Business efficiency: факторы стоимостного успеха

В своей книге «Стоимость компаний: оценка и управление» Том Коуп-ленд, Тим Коллер, Джек Мурин определяют факторы стоимости как: «…любая переменная, влияющая на стоимость компании». Нам данное определение представляется слишком широким, так как это может привести к разрастанию показателей и неуправляемости системы оценки. Более того, может возникнуть проблема дублирования информации в показателях, если они будут оценивать одни и те же характеристики деятельности, как например чистая рентабельность деятельности и рентабельность инвестиций. При одновременном использовании этих показателей, количество информации о деятельности компании не увеличивается, следовательно, один из показателей в данном примере является лишним, а система оценки не отвечает характеристике минимальность.

В данной статье предлагается следующее определение: факторы стоимости — это ключевые конкурентные преимущества компании, которые позволят ей преуспеть на рынке относительно других компаний. Данные конкурентные преимущества могут быть существующими или потенциальными. Достижение этих конкурентных преимуществ, как правило, формулируется в стратегических целях компании. Например, достижение определенной доли рынка или обеспечение лучшего качества продукции по сравнению с конкурентами.

Также можно представить пример построения системы оценки эффективности деятельности компании на основе выделения факторов стоимости компании. Данный пример показывает распространение актуальных для компании в настоящий момент факторов стоимости в виде конкретных показателей, которые можно вменять различным подразделениям в качестве критериев эффективности. Эти показатели называются ключевыми показателями стоимости — KPI (Key Performance Indicators).

Выделенные факторы стоимости не являются постоянно заданными, их необходимо периодически пересматривать, однако нельзя делать это слишком часто, так как это влечет масштабные изменения в системе показателей на всех уровнях организации, что может привести к демотивирующиму эффекту.

Факторы стоимости, стратегические цели и показатели, которые их характеризуют необходимо рассматривать во взаимосвязи друг с другом и исследовать их зависимости для выделения наиболее точно отвечающих и непротиворечащих друг другу показателей для подразделений компании. Для этого можно применять сценарный подход, моделировать изменение показателей и их влияние на факторы стоимости: «Факторы стоимости и сценарии придают управлению стоимостью реалистичность, поскольку связывают действия менеджеров с их последствиями для стоимости компании.

Следовательно, стоимость компании для индивидуального капиталиста зависит от распространения феномена предпринимательства среди наемных работников. В этом заключается воспроизводство общественного капитала в хозяйственной системе от предпринимателя к капиталисту, от него к наемному работнику и снова к предпринимателю.

Business efficiency: расширение граней

Эволюция систем оценки бизнеса продолжается и по сей день. Сегодня существенную проблему точной оценки эффективности компании составляет то, что распространенной практикой является подготовка заключений по результатам определенного календарного периода. Однако такая оценка не всегда позволяет правильно оценить перспективы развития компании, кроме того, для собственника непросто оценить совокупный эффект без учета изменения стоимости компании.

Мы уже отмечали выше, что в рамках одного периода компания может добиться значительных результатов, например за счет резкого сокращения затрат, однако это может повлиять на результаты следующих периодов. Поэтому при учете результатов/эффектов деятельности компании важно учитывать также будущие, долгосрочные эффекты, которые наступят в результате действий прошедшего периода. Все эти эффекты должны находить свое отражение в результирующем показателе стоимости компании.

Иначе говоря, оценивая эффективность предпринимательской деятельности сегодня, мы определяем стоимость компании, но не действия по ее максимизации. Для достижения этой цели необходимо разработать механизм, который позволит управлять увеличением стоимости компании на уровне всей организации.

Как это сделать? «Первый шаг в управлении стоимостью состоит в том, что максимизация стоимости принимается за главную финансовую цель компании. Более того, менеджеры высшего эшелона должны знать, каково реальное соотношение этой цели с другими целями организации»⁵. Необходимо выстроить такую систему оценки деятельности каждого из подразделений компании, чтобы увеличение эффективности их деятельности приводило к росту стоимости компании в целом. Подобная система должна основываться на анализе факторов увеличения стоимости, применимых к конкретной компании и актуальных в конкретных условиях хозяйствования. Можно выделить несколько характеристик для такой системы:

• Всеобъемлющий характер. Система оценки должна затрагивать все уровни организации вплоть до самых низших. Благодаря такой системе можно отследить влияние каждого принимаемого решения на итоговый показатель.
• Гибкость. Система должна предусматривать возможность изменения показателей оценки эффективности подразделений и самих факторов стоимости в зависимости от полученных результатов и условий хозяйствования. Очень важно соблюсти баланс между снижением пригодности показателей оценки эффективности (эту проблему мы опишем в следующем разделе) и снижением пригодности системы к компенсационным целям.
• Применимость к компенсации. Показатели, выделяемые в рамках такой системы должны участвовать в системе компенсации персонала компании.
• Применимость к планированию. Показатели такой системы должны использоваться при составлении планов компании. Важно соотносить нефинансовые показатели с финансовыми целями компании. «Нефинансовые показатели должны предсказывать будущие финансовые результаты, иначе говоря, нефинансовые показатели должны служить определяющими показателями эффективности, а финансовые — лаговыми, то есть они должны суммировать результаты по мере их поступления».
• Минимальность. Для руководителей каждого уровня необходимо определить относительно небольшое количество показателей оценки эффективности, в противном случае могут возникнуть проблемы с расчетом компенсации и мотивации сотрудников, а также может снизиться информативность показателей.

Business efficiency: эффективность по плану

В советской литературе вопросы оценки эффективности хозяйственной деятельности сводились, в основном, к максимизации объема прибыли и выполнению плановых показателей. В плановой экономике прибыль на уровне предприятий нормировалась, следовательно, максимизировать ее проще всего было увеличивая объем выпускаемой продукции.

Цель максимизации прибыли, в отличие от точки зрения сторонников рыночного образа мышления, была связана не с тем фактом, что компании могут реализовывать свои экономические интересы максимально эффективно при отсутствии факторов внешней среды, а основывалась на предпосылке, что экономические интересы в советской экономике предприятиями самостоятельно не реализовывались. Иными словами, максимизации прибыли компанией происходила не для того, чтобы преуспеть на рынке относительно других компаний, а для того, чтобы в условиях плановых цен и нормативов выполнить плановые показатели по выпуску продукции.

Тем не менее, по мере все усиливающегося отставания советской экономики от западных стран проблема поиска критериев оценки эффективности хозяйственной деятельности становилась более острой: «Прибыль не может полно выражать реальный конечный результат деятельности производственных звеньев. Прибыль не может в полной мере учитывать реальные потребности интенсивного развития, высокая прибыль возможна и при старой технике, выпуске устаревшей продукции и т.д…» Большой разрыв между спросом и предложением, а также отсутствием стимулов у предприятий к устранению этого разрыва приводил к необходимости поиска новых показателей оценки эффективности.

Необходимость оценки эффективности конкретных предприятий предполагала признание их обособленности в рамках плановой экономики: «Содержание критерия экономической эффективности хозяйственной деятельности предприятий невозможно понять вне связи с экономическим интересами. Относительная экономическая обособленность предполагает наличие у коллектива предприятия относительно обособленного специфического экономического интереса»³. Возникала следующая проблема — прибыль не являлась стимулирующим показателем на уровне предприятий, а только на уровне всей экономики в целом.

Так как система оценки должна быть единой, то необходимо было предложить сквозной показатель оценки как предприятия, так и экономики в целом. Таким образом, предлагался переход от показателей прибыли к национальному или валовому доходу для совмещения экономических интересов в рамках всей экономики и обособленного предприятия: «Поэтому и эффектом хозяйственной деятельности предприятия является не прибыль, а весь валовой доход…»

Проблема недостаточности критериев эффективности деятельности, построенных на традиционных финансовых моделях заключается в отсутствии учета нематериальных активов — той добавленной стоимости, которую они создают.

Источником происхождения данных активов является человеческий труд, который необходимо рассматривать не только как фактор затрат, но и фактор доходов. Между тем, концепция добавленной стоимости EVA (Economic Value Added) рассматривает эффективность только как превышение рентабельности используемого капитала над затратами на его привлечение.

При этом затраты на труд считаются только как издержки. Учитывать трудовой ресурс как фактор расходов при оценке предпринимательской деятельности неверно, так как он является основой ее возникновения. Сближение этих позиций возможно через оценку стоимости компании посредством интегральной модели, включающей как традиционные финансовые показатели, так и показатели участия трудовых ресурсов в создании стоимости.

Проблема замещения показателя прибыли на другой показатель эффективности деятельности в советской экономике идентична проблеме выбора перехода к показателю стоимости компании в западных компаниях. Эта проблема выбора типа хозяйственного мышления, который позволил бы собственникам или инвесторам правильно ставить задачи своим наемным менеджерам для того, чтобы максимизировать отдачу от своих вложений.

Business efficiency: смена мышления

С точки зрения различных вариантов хозяйственного мышления, определять показатель результата деятельности компании, который является базой для оценки ее эффективности, можно по-разному. За последние десятилетия, как следствие эволюции хозяйственного мышления, представления об эффективности не раз менялись. Одним из самых заметных изменений стал произошедший в ХХ веке переход от экономического (рыночного) образа мышления к стоимостному. (Следует отметить, что в рамках обеих концепций показатели результата не отвергают друг друга, а дополняют.)

Первый вариант хозяйственного мышления описывал в свой книге «Экономический образ мышления» (1973) Пол Хейне. Его подход — полностью независимая от внешнего регулирования система оценки, когда агенты рынка принимают решения на основе своей личной выгоды, без учета позиций остальных агентов. Соответственно выстраиваются и критерии эффективности деятельности. Компании абстрагируются от любых нерыночных факторов, а также, во многом, от влияния прочих агентов рынка и сосредотачиваются на оптимизации «автономного» развития. На первый план выходят показатели прибыльности, которая во многом достигается за счет снижения внутренних издержек. Последующие эффекты от принимаемых в текущий момент решений учитываются в минимальной степени.

Все это во многом отражает идеи сторонников маржинального подхода, в котором критерием эффективности выступает равенство предельных издержек и выгод. Однако в рамках данного подхода присутствуют серьезные ограничения. Во-первых, его сторонники не принимают во внимание такие факторы, как изменения в налоговом законодательстве, особенно частые в условиях переходной экономики, и сокращение объемов продаж в результате действий конкурентов. Между тем, они серьезно влияют на показатели эффективности деятельности компании.

Кроме того, этот подход выгоден менеджерам предприятий, мотивация которых зависит от прибыльности прошедшего периода, но не обязательно выгоден самой компании: приняв решения, направленные на сокращение затрат, менеджеры способны добиться значительных результатов за один период, однако негативные результаты этих решений могут повлиять на результаты следующих периодов и привести к затормаживанию развития компании. В таком случае компания будет эффективной в текущем, краткосрочном периоде и неэффективна в долгосрочном.

С середины 80-х годов на смену рыночному мышлению начинает приходить новый вид хозяйственного мышления, основанный, прежде всего, на том, что невозможно оценивать эффективность деятельности компании вне зависимости от окружающей ее среды. Говоря о рыночном подходе, можно провести аналогию с автомобильным движением: вряд ли оно было бы возможно, если бы не существовали четко определенные правила движения, система санкций за их нарушение, требования к водителям, опыт вождения.

Возникает потребность в новом показателе, оценивающим эффективность деятельности организации, который призван учитывать взаимоотношения с другими агентами, типы нерыночных отношений, которым подвержена компания, а также ожидаемые эффекты от текущей деятельности. Этот показатель — прирост стоимости компании.

Еще в 1960-х годах Джеймс Тобин в работе «Национальная экономическая политика» («National Economic Policy», 1966) предложил новую «теорию выбора портфельных инвестиций». Он показал, что для того чтобы добиться сбалансированности в своих инвестиционных портфелях, инвесторы стремятся сочетать инвестиции с повышенной степенью риска с менее рискованными. Исходя из моделей равновесия активов в сочетании с анализом движения запасов ценных бумаг, Тобин выдвинул новую концепцию «фактора q» — коэффициента, который выражает отношение рыночной стоимости активов в материально-вещественной форме к затратам на их замещение.

Стоимость компании, в отличие от прибыли, связана не только с показателями прибыли компании, но также с ее перспективами и рисками получения данной прибыли. Таким образом, произошла переориентация от рыночного, экономического типа мышления к стоимостному. Его основной целью является максимизация стоимости компании, а основными факторами создания стоимости являются показатели денежного потока, учитывающие влияние внешних и внутренних факторов и взаимодействий с контрагентами компании. Основная цель детализируется на несколько целей более низкого уровня и так далее в зависимости от уровня управления.

Коэффициент Тобина, как правило, используется аналитиками для оценки инвестиционных перспектив компании. Оценка эффективности предпринимательской деятельности и инвестиционной привлекательности — тождественные цели, так как предпринимательская функция инвесторов, собственников состоит в том числе в поиске способов наилучшего вложения капитала. Коэффициент Тобина также интерпретируется как стоимость «невидимых» активов компании, таких как интеллектуальный капитал, организационные возможности. Следовательно, можно сделать вывод, что чем выше уровень подобных активов, тем выше эффективность деятельности компании.

Business efficiency: базисы в кубе

Может быть, вы не уверены, что революцию качества надо на что-то «менять»? Ричард Дафт пишет: «Вставшие на путь TQM организации ожидают не только лавры…

Многие компании уже потерпели фиаско. Опрос 500 исполнительных директоров американских фирм показал, что, приступая к программам повышения качества, всего лишь 30% из них были уверены в возможности укрепления рыночных позиций.

В другом опросе 500 компаний две трети респондентов сообщили, что в результате внедрения программ повышения качества они добились сокращения показателей брака не более чем на 10%. То есть подавляющее большинство, не смотря на использование «отлаженной системы TQM», не смогло снизить брак даже на 11%.

Business efficiency: задачи базиса 3

Существенно облегчить принятие эффективных решений позволяет еще один подход. К сожалению, наше подсознание не может работать с высокой эффективностью, если необходимо учесть слишком много факторов. Поэтому оптимальным является выявление в явном виде наиболее существенных факторов, образно говоря, «сжатие информации» с помощью специальных методов анализа. Вполне в согласии с принципом непредсказуемой простоты, необходимо выявить скрытые закономерности, самые важные для принятия решения параметры.

В согласии с тем же принципом используемые для этого методы будут зависеть от области, которую необходимо «упростить». Польза от методов анализа обратно пропорциональна их сложности. Некоторые методы можно почерпнуть в книгах Ричарда Коха «Принцип 80/20», Питера Друкера «Эффективное управление» и других.

Важным методом является расчет разного рода эффективностей использования ресурсов. Частным случаем общей формулы расчета эффективности (эффективность использования оборотных средств) является всем известная доходность. Для других ресурсов (прежде всего, разного рода кадровых ресурсов, а также рекламного бюджета, торговых площадей и производственного оборудования) общая формула дает другие величины.

Итого: Тот же самый Друкер активно применял величину, оценивающую эффективность использования кадрового ресурса. Особый род эффективности — стратегическую эффективность — использовали все «великие» компании.

Business efficiency: задачи базиса 2

Чтобы человек был способен принимать эффективные решения, необходимо выполнить несколько условий. Первое условие (метод точечной мотивации, подробнее о нем можно узнать из работ специалистов по НЛП):

1) требуемый результат должен быть осознан очень четко, лучше, если в виде четкого образа

2) должно быть сильное желание достичь именно этого результата, которое подавляет другие желания

3) должна быть вера в свои силы, убеждение, что задачу можно решить на высоком уровне.

Каждый из нас в редких случаях «показывал чудеса эффективности». Иногда, когда до отпуска осталось два дня, а необходимо решить еще большое количество проблем, мы даже не представляем, как мы сможем все успеть. Но одновременно понимаем, что не решить их не имеем права.

По прошествии двух дней оказывается, что мы все успели и можем ехать в отпуск с легким сердцем. Аналогично в ночь перед экзаменом студент часто показывает чудеса эффективности, и в ночь перед экзаменом многие думают: «Ну почему у меня все получается только в самый последний момент? Вот если бы я так учился все время».

Как среднего человека поставить в условия, когда он будет работать очень эффективно? Существует два метода:

• Метод принуждения: «Если не выполнишь — расстреляем. Если выполнишь — озолотим».
• Метод создания сильных коллективов (о котором мы сейчас и поговорим).

Метод создания сильных коллективов используется давно и во многих компаниях. Но для того, чтобы его можно было полноценно применить в вашей компании, его надо, прежде всего, осознать. В соответствии с методом точечной мотивации он разбивается на несколько задач:

1) Необходимо создать сильный коллектив. Как известно, коллектив от простой совокупности людей, работающих вместе, отличается рядом черт: наличием общепризнанных а) целей, б) лидеров, в) точек зрения на некоторые вопросы. У каждого человека в его голове имеется некий «переключатель» на режим работы в коллективе. И этот режим может включиться: у кого-то раньше, у кого-то позже. В нашем случае необходимо, чтобы все прониклись сильным желанием создания «великой компании». Если в компании нет атмосферы доверия, то в ней невозможно создать коллектив.

2) Необходимо, чтобы первоначальные успехи, а также другие факторы внушили твердую веру в реальность достижения этой цели.

3) Путь, по которому необходимо пройти, необходимо обозначить настолько четко, насколько это возможно.

Чтобы выполнить эти три условия, необходимо совершить ряд действий.

Создание коллектива многого требует от руководителя компании:

1) Он должен выполнить необходимые требования к своему личному внутреннему настрою. В этом случае руководитель сможет стать «затравкой», «центром кристаллизации» будущего коллектива, а также сможет удовлетворить другим важным условиям (например, отойти от схемы «Гениальный лидер и 1000 помощников» и настроить коллектив на совместную работу).

2) Он должен вести правильную кадровую политику (не совсем полно, но она все же отражена в упомянутой книге Коллинза). Она предполагает, что важнейшим условием эффективной работы является подбор на все узловые позиции эффективных управляющих.

3) Он должен действовать системно, чтобы создать атмосферу доверия и поддерживать ее в условиях изменений и увольнений. Существует целый ряд противоречивых требований, которым надо удовлетворять для достижения успеха. Но современный уровень научного менеджмента отвечает нам, каким образом все им можно удовлетворять. Например, доверия без вреда для организации можно достичь, только если в ней имеется эффективный контроль качества работы людей. Но этот контроль не должен быть назойливым, иначе он будет разрушать атмосферу доверия (опять мы наталкиваемся на идеологию 80/20: 20% действий по контролю должны давать 80%-ый контроль над деятельностью). Другой пример противоречивых требований.

Роберт Брюс Шо пишет: «Для построения организации, основанной на доверии, необходимо, чтобы фирмы перемещали или увольняли тех, кто не справляется со своими обязанностями, несмотря на достаточную обратную связь и поддержку. Это необходимо даже в тех случаях, когда приходится воздействовать на прекрасных, трудолюбивых сотрудников, руководствующихся самыми добрыми побуждениями».

Итого: Четкий образ пути можно дать различными способами. Наверное, самым перспективным является метод управления с помощью сбалансированной системы показателей. Но здесь необходимо учесть, что в распространенном подходе к реализации этого метода имеются некоторые недочеты, которые могут сделать использование его малоэффективным.

Business efficiency: задачи базиса 1

Наше подсознание недооценивает, насколько мир неоднороден. Неоднородность мира выражает «принцип 80 на 20» (80/20).

Из принципа 80/20 легко получить два следствия:

1 следствие — Принцип концентрации:

Важно, чтобы усилия сотрудников фирмы концентрировались на малом количестве действий, способных дать значительные результаты. Человеческие ресурсы должны быть сконцентрированы на нескольких главных благоприятных возможностях, и прежде всего это справедливо для дефицитнейшего, самого дорогого, но также самого эффективного из всех человеческих ресурсов, существующих в бизнесе, — дляуправленческого таланта.

То есть необходимо концентрироваться на действиях, которые дадут наибольший эффект, к тому же концентрировать надо ресурс, который в первую очередь и определяет эффективность — способных управленцев. К тому же из этого принципа следует, что набор хороших управленцев и создание для них хороших условий труда является решающе важным делом.

Кстати, в отличие от общепринятого мнения, эффективность управляющего и его лидерские способности мало коррелируют между собой. Когда Друкер описывает известных ему эффективных управляющих, он пишет: «Среди всех них можно даже отыскать тех, которые в принципе отвечают требованиям «лидера». Тем не менее, многие абсолютно бесцветны и не выделяются из общей массы».

Считается, что лидерские качества необходимы для того, чтобы создать энтузиазм у сотрудников. Но действительность доказывает нам, что правильный энтузиазм создается благодаря другим причинам (общей успешности компании и наличию правильного коллектива). К слову, Друкер пишет, что еще в юности нашел простой способ определить, насколько хорошо управляется организация. Если в организации царит атмосфера лихорадочной деятельности и соответствующий этой атмосфере энтузиазм, то организация управляется плохо. В хорошо управляемых организациях скучно и все идет своим чередом.

2 следствие — Принцип непредсказуемой простоты:

Из принципа 80/20 также следует, что поведение почти любой системы в основном определяется небольшим количеством факторов. Но какие именно это факторы предсказать чрезвычайно сложно. Это следствие можно выразить следующими словами: Мир прост непредсказуемым образом. То есть любая система описывается просто, но каким образом предсказать сложно. Одно и то же явление в разной ситуации может описываться различными параметрами, но в том и в другом случае параметров будет небольшое число. Проблема в том, чтобы понять какие это параметры и как они влияют на явление.

Принципу простоты, но в упрощенном виде, без учета непредсказуемости, посвящена очень полезная книга «Сила простоты: Руководство по успешным бизнес-стратегиям». Ее написал последователь Питера Друкера. известный бизнес-консультант Джек Траут. Воззрение на мир, которое опирается на принцип непредсказуемой простоты, традиционно называется диалектикой, а подход — диалектическим подходом или даже диалектическим методом. Эта диалектика не совпадает с диалектикой Гегеля-Маркса-Ленина, так как законы «единства и борьбы противоположностей» и «отрицания отрицания» являются просто частным — «одномерным» — случаем диалектической изменчивости. Кроме того, у Гегеля и Маркса диалектика является основополагающим принципом, первопричиной, а в нашем случае диалектика — всего лишь следствие других причин и относится только к описанию сложных систем. Зато положение «Практика — критерий истины» является одним из основополагающих.

Из этого принципа, в частности, следует следующее: чтобы управление было успешным необходимо иметь опыт в конкретной сфере деятельности. Этот опыт может иметь или непосредственно лицо, принимающее решение (тогда оно само будет выполнять функции эксперта), или работающие с ним эксперты.

Как мы можем использовать сильнейшую неоднородность нашего мира и, прежде всего, мира бизнеса? Конечно, принцип концентрации дает только самую общую основу для эффективной деятельности. Но часто не учитываются даже элементарные соображения.Сегодня ни один из принципов эффективности не нарушается с таким постоянством, как основной принцип концентрации. Чтобы подчеркнуть это, без дополнительных комментариев приведем соображения Питера Друкера только по одному единственному вопросу (из книги «Эффективный управляющий», 1966 г.):

• Мы должны опираться на сильные стороны сотрудников и нейтрализовать их слабости. «Придание сильным сторонам (сотрудников — прим. МВ) наивысшей продуктивности является важнейшей целью организации. Конечно, организация не может устранить все наши многочисленные слабости, но она способна нейтрализовать их. В задачу организации входит использование сильных сторон каждого ее члена в качестве основы для достижения результатов». Сейчас многие говорят о том, что большую часть прибыли в наше время приносят нематериальные активы. Но они во многом состоят именно из сильных сторон сотрудников.
• Поэтому «принимая кадровые решения, он (эффективный управляющий — прим. МВ) делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников. Ставка на «безупречных» людей, имеющих одни только достоинства и никаких недостатков (вместо «безупречных» могут быть использованы такие выражения, как «цельная личность», «зрелый человек» или «дисциплинированный человек»), говорит о посредственности, если не о некомпетентности управляющего. Горные вершины перемежаются с плато, а достоинствам человека сопутствуют недостатки».
• При этом нельзя подгонять «должности под личность». Ни одна организация не может себе этого позволить. Поэтому необходимо создавать только такие должности, на которые можно найти талантливого сотрудника. А ведь часто можно наблюдать, что должность создается так, чтобы минимизировать потребность в информационном обмене. На многих должностях даже талантливые управленцы терпят фиаско. Например, в каждом учебнике по маркетингу содержится заключение, что управление сбытом, а также реклама и продвижение продукции находятся в ведении одного управляющего по маркетингу. Опыт крупных производителей маркированных изделий и массовых потребительских — товаров свидетельствует, однако, что такое широкое толкование обязанностей руководителя службы маркетинга неверно. Действительно, в этом случае требуется сочетание эффективности в реализации продукта как неодушевленного предмета с эффективностью в рекламе и продвижении, то есть с умением воздействовать на людей. Такие качества редко сосуществуют в одном человеке.

Итого: На самом деле вопрос правильного подбора управляющих является одним из решающих. Но кто опирается на приведенные выше соображения? А кроме них существует еще множество других, тоже очень важных и решающих.

Business efficiency: принципы революции или 80/20

До сих пор никто не представлял идеологию этой революции в виде простой и понятной системы. Разные идеологи — от Эдварда Деминга до Рована Гибсона — выдвигают вперед только отдельные составные части этой системы.

На самом деле, большинство принципов эффективности, которые мы и используем в данной статье, были сформулированы Питером Друкером. Но, как это ни странно, большая часть высказанных им мыслей не нашли широкой поддержки и не вызвали заинтересованного обсуждения.

В 2001 году Джим Коллинз написал книгу «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет». Она вошла в составленный журналом Forbes рейтинг лучших бизнес-книг, написанных за последние 20 лет. Тем не менее, создается впечатление, что эта книга не вызвала того интереса, который должна была бы вызвать.

Ведь по сути, Коллинз сделал крупное открытие. Его исследовательская группа чисто объективными методами выделила компании, которые развивались наиболее успешно (они назвали их «великими»). Они выделили компании, которые имели рост стоимости акций как минимум в 3 раза больше, чем в среднем по рынку, и акции которых росли таким образом на протяжении минимум 15 лет. Кроме того, они поставили условие, что было время, когда эти компании не имели такого роста (цель была понять, за счет каких механизмов произошел переход от неуспешности к успешности). Оказалось, что эти «великие» компании действуют одинаковым образом, но не так как мы привыкли думать, что надо действовать.

Приведем только часть отличий:

1) Во-первых, руководители «великих» компаний имели ряд общих черт, которые делали их похожими друг на друга, но непохожими на образ «идеального руководителя», который создают многие специалисты по менеджменту. Например, у них не было «харизмы» и многих других лидерских качеств.

2) Во-вторых, когда эти руководители занимали свою должность, то в первую очередь они не создавали продуманной стратегии, а делали совсем другое.

3) Стратегический менеджмент учит нас своевременно менять стратегию. Великие компании больше других были бы готовы своевременно и обоснованно поменять свою стратегию, но, несмотря на это, они придерживались одной и той же стратегии десятилетия.

4) Великие компании уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине.

5) Великие компании не делали каких-то «скачков», резких рывков. Их отличие состоит в том, что они способны расти не резко, но наоборот очень устойчиво. Иначе говоря, их успех не похож на успех в азартной игре, на какое-то везение. Грубо говоря, он предопределен.

6) Успех великих компаний не зависит от отрасли, в которой они работают. Они совершенно из разных отраслей, с разным уровнем дохода.

Коллинз ставил перед собой задачу четко и максимально объективно выделить, чем отличаются «великие» компании от компаний «сравнительного анализа», т.е. тех, которые имеют те же объемы, работают в тех же областях, но не имеют устойчивого роста «великих» компаний. Он не ставил перед собой задачи выявить систему их действий.

Итого: Попытаемся понять способ действий этих компаний как единую систему. Оказалось, что их способ действий изложен в работах многих выдающихся исследователей. можно свести получившуюся «технологию» в единую систему. Базовые принципы, которые могут быть названы «три базиса».

Business efficiency: успех компаний сегодня

Среди многочисленных названий: переход к «организации XXI столетия» (по Ровану Гибсону), «промышленная революция наоборот» (по Майклу Хаммеру), создание «великих компаний» (по Джиму Коллинзу)

С точки зрения наиболее осмысленным является термин, который предложил Ричард Кох: «революция 80 на 20». Кох вкладывает в этот термин еще и тот смысл, что приоритет скоро получат небольшие компании.

Революция качества, которая прошла в 1950–1990 годах тоже опиралась на правило «немногого главного», «принцип 80/20». Как мы помним, применяя принцип Парето, т.е. принцип 80/20, Джуран и Деминг стали инициаторами экономического бума в Японии, а затем перестройки бизнеса во всем мире. Сейчас многие авторы говорят о революционных изменениях в ведении бизнеса, которые должны произойти уже в XXI веке.

Безусловно, идея качества как ведущего принципа ведения бизнеса является очень ограниченной. У всех перед глазами пример корпорации «Майкрософт», которая заняла рынок программного обеспечения не благодаря качеству, а благодаря концентрации на небольшом количестве наиболее используемых функций программного обеспечения. Именно эта концентрация обеспечила решающий перевес в скорости и одновременно признание потребителей. При этом низкое качество их продукции стало «притчей во языцех» у всех программистов. Часто они предпочитают называть эту корпорацию «мелкософт», чтобы подчеркнуть переизбыток ошибок и недочетов в продукции. Вместе с тем, операционная система UNIX, которую программисты любят за высокую устойчивость и широко понимаемое качество работы, не находит признания у «широких масс».

Можно констатировать, что корпорация «Майкрософт» действовала максимально эффективно, но эта эффективность была достигнута за счет достижения максимальной удовлетворенности пользователей в отношении наиболее востребованных функций. Именно это позволяло ей выигрывать время, которое оказалось решающим в захвате рынка.

Далеко не всегда именно время является решающим. Революция эффективности в том и состоит, что настраивает компании на выявление моментов, которые являются решающими в конкретной ситуации, и умелой концентрации своих сил именно на них.

Идея принципа 80/20 в том, что в мире присутствует очень сильный дисбаланс. «Отец менеджмента» Питер Друкер писал: «В социуме (т.е. в социальных явлениях — прим. МВ) очень небольшое количество событий, располагающихся в области одного экстремума — от 10 до максимум 20% — вызывают 90% результатов, в то время как наибольшая часть событий вызывает 10 или менее 10% результатов». Так что по сути в формулировке Друкера этот принцип надо было бы назвать 90/10.

Итого: Если брать те величины дисбаланса, которые вошли в название принципа, то мы получим, что эффективность усилий при выборе различных способов достижения цели может меняться в 4 × 4 = 16 раз. Причина этого дисбаланса в сильной «нелинейности» мира. Приведу пример Ричарда Коха: товар, который лучше товара конкурента на 10%, продается лучше на 50%, а прибыли приносит больше на 100%.

Business efficiency: революция эффективности

Современный рынок и конкуренция на нем сильно изменились, по сравнению даже с 80-ми годами. Научно-техническая революция все ускоряется. Быстро увеличивается конкурентоспособность все новых стран «третьего мира», например Индии.

Рован Гибсон, которого иногда называют лучшим консультантом по стратегии международных корпораций, «гуру среди гуру», в статье «Переосмысление бизнеса» утверждает, что и бизнес в XXI веке должен измениться качественным образом. Новый способ ведения бизнеса должен иметь природу скорее даже не машины, а биологического «сверхорганизма», представляющего собой совокупность интеллектуальных личностей, которые работают и учатся вместе в пределах и вне пределов организации. Он будет способен мыслить. Ему будет свойственно человеческое воображение. Он пригласит потребителей и партнеров подняться на борт и двигаться вместе определенным курсом. И он будет оказывать влияние на окружающую среду.

Это новшество — организация XXI столетия — не может быть создано путем постепенного усовершенствования. Оно может быть создано только путем радикальных изменений. Хаммер называет это «промышленной революцией наоборот» (reversing industrial revolution). Он убежден в том, что единственный способ превратить старую жесткую организационную структуру в такую, которая способна приспосабливаться, — это целиком отказаться от организационной модели прошлого столетия вместе с концепциями, на которых она базировалась. Питер Друкер предвидел это давно, когда писал, что «каждая организация должна подготовиться к отказу от всего, что она делает».

Итого: Гибсон высказывается так революционно по очень простой причине: в последние десятилетия бизнес становится все менее предсказуемым.

Business efficiency: KPI и информация&сотрудники

Когда инициатива внедрения KPI исходит от собственника бизнеса, пользователем будет исключительно он и незначительная часть топ-менеджеров.

В том случае, если инициаторами разработки системы управления результативностью являются руководители среднего управленческого уровня или даже ряд сотрудников, вероятность того, что этими данными в итоге будут пользоваться они, очень высока. Но в таком случае руководство компании далеко не всегда готово рассматривать информацию из KPI как инструмент мотивации и показатель успехов персонала. Конечно, всегда следует искать золотую середину между интересами собственника бизнеса и наемного персонала компании.

Часто консультанты и внутренние специалисты компании расходятся в понимании того, кто является пользователем информации из KPI.

Первые, как правило, создают систему оценки результатов работы, ориентированную на заказчика, а именно собственника бизнеса, не учитывая при этом интересы наемного персонала. Такая система оценки способствует принятию необъективных решений в отношении наемного руководства компании. С другой стороны, если на данных такой системы основана система мотивации сотрудников, то какая разница, кто ее создал? Главное — она стимулирует работника к достижению лучшего результата, большей интенсивности труда.

Вторые, наоборот, стремятся создать объективную систему оценки результативности, поскольку сами хорошо понимают бизнес-процессы компании.

Вопрос о конечных пользователях информации из системы KPI важен еще и потому, что от этого в конечном счете зависит успех внедрения. Ведь как только руководитель подразделения или простой исполнитель начинает понимать, что новая система его никак не касается, то внедренец сразу же теряет важный источник фактической информации о процессе.

Итого: Нельзя забывать о том, что система управления результативностью, к которой относится KPI, является средством поддержки бизнеса, а ведь и наемный персонал компании в основном отвечает за поддержание бизнес-процессов компании в оптимальном состоянии.

Business efficiency: KPI и уровень автоматизации корпоративных систем

Если в компании отсутствует признание необходимости автоматизации бизнес-процессов, то проблема сбора и обработки данных станет серьезным препятствием для оперативного получения результатов расчета ключевых показателей. Количество показателей, анализируемых системой, диктует широту круга людей, участвующих в сборе и обработке данных.

Чем больше ключевых показателей анализирует система, тем больше сотрудников компании задействованы в процессе поддержания ее работоспособности. Но всегда ли человеческий фактор влияет на получение информации? Есть ли возможность автоматизации части процесса? Это зачастую зависит от типа оцениваемых показателей (качественные или количественные).

Так как система KPI должна содержать исключительно количественные типы анализируемых показателей, то и возможность автоматизации сбора и обработки кажется вполне возможной. Как только в системе KPI обнаруживается качественный ключевой показатель, угроза перехода к необъективности выводов значительно возрастает. Однако некоторые компании, стараясь избежать дополнительных расходов на инсталляцию контрольного оборудования, предпочитают максимально использовать человеческий фактор.

Так, в одной московской пищевой компании руководитель производства скептически относился к разговорам об автоматизации процесса производства, предпочитая людской ресурс. Когда собственник бизнеса предложил внедрить систему управления результативностью, руководитель выделил трех сотрудников для сбора и передачи данных о производстве в центральный офис компании. Стоит заметить, что данные о фактических результатах функционирования производства прежде, чем попасть в руки собственника, проходили жесточайший контроль самого руководителя производства. Несомненно, при автоматизированном процессе сбора и обработки данных подобной ситуации можно было бы избежать, и собственник компании получал бы объективное представление о работе предприятия.

Проект по автоматизации — это всегда дополнительные финансовые риски компании. Это дополнительная статья затрат в бюджете. Подобные расходы оправдывают себя не сразу, а могут и вовсе не окупиться, в первую очередь потому, что инициаторы внедрения системы управления результативностью со временем теряют к ней интерес. А остальной коллектив компании, как правило, этот интерес не стремится подогревать.

Таким образом, прежде чем говорить об автоматизации, следует подумать, так ли она необходима для получения искомых данных и нельзя ли обойтись «ручным» сбором информации, при этом полагаясь на независимость и объективность позиции собирающего ее человека.

Business efficiency: KPI и секреты компании

Следует упомянуть и об объективных факторах, препятствующих внедрению полноценной системы оценки результативности с использованием ключевых показателей.

Средний и крупный бизнес давно уже серьезно занимается защитой информации, которая может носить конфиденциальный характер. Что можно отнести в данном контексте к конфиденциальной информации? Можно ли управленческую информацию, относящуюся к стратегическому управлению, технологиям принятия управленческих решений, данные систем анализа управления и статистические данные считать конфиденциальными? Может ли свободный доступ к данным системы ключевых показателей навредить компании? Следует ли доверять внешней консалтинговой фирме разработку и внедрение KPI? Для того чтобы ответить на эти вопросы, следует разобраться, чем является для компании система KPI и какая информация имеет к ней отношение.

Что для компании KPI?

Из практического опыта общения с собственниками и топ-менеджерами компаний можно сделать основной вывод, что ключевые показатели оценки результативности являются источником информации для высшего руководства, и в большей степени — для акционеров компании. Лишь в некоторых компаниях, с которыми нам приходилось работать, руководство применяет результаты расчетов системы KPI для мотивации сотрудников.

Какая информация относится к KPI?

Основное в вопросе о конфиденциальности информации, относящейся к KPI, — это, конечно, тип сведений, входящих в нее.

К примеру, в одной компании, производящей продукты питания, данные KPI касались оценки результатов технологического процесса и раскрывали, таким образом, длительность технологических циклов, параметры потерь сырья, количественные значения брака продукции как на начальных стадиях передела, так и в результате выхода с конвейера фасовки. Такую информацию конкуренты могут использовать, в частности, для понимания специфики производственных мощностей, а также квалификации технологов производства.

Другая производственная компания включила в оценку такие ключевые показатели, как время простоя и продолжительность штатной работы оборудования, время на его наладку и ремонт. Подобные данные в руках конкурентов раскрывают как специфичность используемого оборудования, так и фактическую продолжительность его работы за анализируемый период. Ну, а дальше опытный производственник-конкурент может легко подсчитать и объем производимой продукции.

Финансово-экономическая информация, включаемая в систему KPI, безусловно, составляет коммерческую тайну компании. В одной из дистрибьюторских компаний Москвы руководство долго спорило с внутренними консультантами о необходимости создания двойной системы отчетности по KPI. Один отчет, без финансово-экономических данных, общедоступен, а другой, где эти данные содержались, составлялся только для топ-менеджеров компании.

Привлекая внешнюю консалтинговую компанию для внедрения KPI, заказчик уже рискует в связи с раскрытием части конфиденциальной информации. Поэтому в последнее время разработкой подобных систем стали заниматься руководители подразделений, а для систематизации и внедрения привлекаются в штат бизнес-аналитики.

Business efficiency: диверсификация KPI при внедрении

В практике были случаи, когда акционеры компании или ее генеральные директора приглашали консультантов для создания и внедрения систем управления результативностью, а в конце концов требовали предоставить такой инструмент, с помощью которого при желании можно было бы скомпрометировать того или иного руководителя компании и оказать на него давление.

Различия в целях внедрения систем управления результативностью особенно ярко выражены в противоречии между ожиданиями персонала и руководства подразделений компании. От того, каким образом в самом начале работы над проектом по KPI будут обозначены цели внедрения системы, зависят ожидания сотрудников.

В западных исследованиях на тему управления результативностью основной целью внедрения декларируется выстраивание прозрачной схемы причинно-следственной связи по достижению рентабельности на использованный капитал. Полученные значения показателей также очень важны для мотивации — подчеркивается целесообразность формирования фундаментального интереса персонала компании к подобным управленческим системам. Правила в этом случае просты: достигнуты цели — получено вознаграждение.

Игра с экономическими коэффициентами в мотивационной политике — это отдельная тема. Главное, что основой систем управления результативностью должно выступать единство интересов собственников и наемного персонала.

Итого: В отношении первых — это повышение капитализации, рентабельности инвестиций в бизнес; в отношении вторых — формирование прозрачной системы, направленной на развитие людей через повышение их благосостояния.

Business efficiency: KPI и решения руководства

Часто в разгаре проекта по совершенствованию механизмов управления руководители компании осуществляют его 100%-ную поддержку. Пропагандируя значимость подобной работы, руководство компании дает понять всему коллективу, что следует двигаться в выбранном направлении. Но по мере развития проекта руководители все больше и больше начинают терять интерес к данной работе.

В итоге и работники, чувствуя изменение «направления ветра», перестают оказывать нужную поддержку и внимание. Угасание интереса к проекту со стороны акционеров и топ-менеджмента тормозит работу консультантов, которые не могут самостоятельно получить необходимую информацию, поскольку не имеют авторитета среди персонала компании-заказчика.

Таким образом, необходима поддержка проекта со стороны собственников бизнеса на протяжении всего времени работы. Для этого одному из акционеров следует взять на себя функции руководителя проекта. Авторитетная поддержка внедрения KPI позволит избежать создания ложной системы оценки результатов работы компании.

Business efficiency: KPI и ключевые сотрудники

Когда рабочая группа проекта начинает погружаться в проблематику, то постепенно происходит осознание важности положения ключевых должностных лиц в компании. И здесь мы сталкиваемся с серьезной проблемой переноса западных методик на российскую неблагодатную почву.

Если ключевой работник поймет, что внедрение системы оценки результатов работы затронет его личные интересы, он найдет любые способы воспрепятствовать этому процессу. Порой нечистые на руку консалтинговые компании подстраивают под таких ключевых работников систему контроля и оценки. Этому зачастую способствует давление на консультанта со стороны топ-менеджмента, ведь ключевые работники, как правило, у руководства «в фаворе».

Консультант, столкнувшийся с подобной ситуацией, должен сразу собрать совещание в кругу топ-менеджеров и собственников компании и изложить свои опасения: ведь если принимать во внимание личные интересы ключевых работников, то ни о какой объективности системы контроля и управления результативностью не может идти речи. В этом случае высшие должностные лица должны принять решение о корректировке позиции в отношении ключевых работников. Если этого не произойдет, придется отказаться от ведения проекта, потому что его результаты заведомо можно признать неудовлетворительными.

Business efficiency: KPI и цели компании

При изучении деятельности компании для создания системы ключевых показателей необходимо, во-первых, выяснить, существуют ли в данной организации формализованные цели и задачи, во-вторых, обнаружить в компании должностных лиц, которые смогли бы внятно объяснить, соответствуют ли эти цели и задачи действительности или прописаны лишь «для галочки».

Сделать это крайне необходимо именно в самом начале проекта, иначе все результаты будут тупиковыми и система показателей не будет отражать реальное функционирование компании. Но проблема заключается в том, что у 95% исследованных нами компаний отсутствовала формализованная стратегия, а у оставшихся 5% она была создана лет пять-семь назад и на данный момент требует оценки достигнутых результатов.

Это происходит, на наш взгляд, по причине так называемого «остаточного эффекта зарождения бизнеса», когда у собственников нет потребности четко определить цели и задачи, нет проблемы формализации организационной структуры управления, а стоит главная цель — производить на основных средствах товары, осуществлять их дистрибьюцию и получать оборотные средства. То есть главная цель сводится к своевременному получению оборотных средств. Топ-менеджмент прекрасно осознает необходимость наличия формальной стратегии развития, понимает, что без ясных стратегических ориентиров сложно устанавливать тактические и операционные задачи (сложно установить, например, ясную и измеримую задачу для финансового директора, если оперировать только лишь понятиями дохода, издержек и т. д.).

Теперь о поисках в компании должностных лиц, обладающих базой знаний о целевых ориентирах. Кто эти лица?

Во-первых, акционеры или, как мы их называем, собственники бизнеса. Во-вторых, руководители компании — наемные профессиональные менеджеры. В их число мы включаем как генеральных директоров, так и руководителей структурных подразделений. В-третьих, ключевые сотрудники подразделений. Как правило, это опытные работники, знающие дело досконально, до мелочей.

Начнем с акционеров. Все у них хорошо, кроме одного: они всегда очень заняты и не могут уделить проекту больше 10% своего времени. Да и то в самом начале работы, а потом за более детальной информацией отсылают вас к менеджеру.

Топ-менеджеры компании делятся на две категории: лояльных и безразличных. С первыми все легко: они готовы идти навстречу желаниям акционеров, знают дело в общем и в частности, а потому могут быть крайне полезны. Разве что из опасений раскрыть конфиденциальную информацию будут утаивать кое-что нужное для формализации стратегии. Представители второй категории управленцев могут быть даже более полезными, но вместе с тем и доставлять больше проблем. У них на первом месте ежедневная работа, и стороннее вмешательство их раздражает. К ним надо искать подход. Такие руководители ценны в первую очередь своим профессионализмом и прямотой. Именно они способны назвать фактически значимые функции, бизнес-процессы, сориентировать по главным и второстепенным целям и задачам, а также помочь с выявлением параметров количественной оценки результатов исполнения бизнес-процессов.

Ключевые сотрудники подразделений подчас являются наиболее авторитетным источником информации о том, как фактически протекают бизнес-процессы (достаточно часто в нашей практике встречались случаи, когда, например, главный технолог был в профессиональном отношении слабее технолога цехового). Именно эти люди обладают конкретными знаниями по каждому нюансу функционирования процессов, имеют представление о том, каковы результаты на выходе и как их можно и следует оценить (количественно и качественно). Главная трудность — соединить разрозненные знания ключевых сотрудников в стройную систему.

Если вы нашли в компании формальную стратегию, если эта стратегия разработана с использованием фактических, а не выдуманных целей и ориентиров, если в ней присутствуют количественные параметры достижения целей, а также если вам удалось установить позитивный контакт с лицами, обладающими знаниями по бизнес-процессам, то считайте, что вам крупно повезло.

Можно утверждать, что проект не будет слишком сложным, так как компания уже сама готова к новшествам. В противном случае задача специалиста усложняется и нужно серьезно задуматься о целесообразности продолжения проекта.

Business efficiency: KPI со знаком минус

Одна из проверенных и доказавших свою эффективность методик контроллинга западного бизнеса — система ключевых показателей результативности (KPI) — завоевывает все большую популярность в нашей стране. Однако на практике не всегда получается внедрить методологию анализа и диагностики деятельности компании в российскую бизнес-среду. Попросту говоря, не работает западная методика на российской почве. В чем кроются причины провала внедрения системы KPI, и как избежать проблем?

KPI (Key Performance Indicators) — метод оценки путем использования несбалансированных количественных показателей, результатов исполнения бизнес-процессов и сопоставления их со стратегическими, тактическими и операционными целевыми ориентирами для получения значения отклонения (разницы) между целевым и фактическим показателем. Ключевой показатель потому и «ключевой», что выбирается из сотни, а то и тысячи других, менее значимых, по которым сложнее определить, достигнут целевой ориентир или нет. Поэтому ключевых показателей не должно быть много: на практике ограничиваются пятью-семью (максимум — десятью). Но именно использование ограниченного количества KPI приводит к более объективной и значимой оценке результатов бизнеса.

Business efficiency: система управленческого учета и бенчмаркетинг в качестве инструмента контроля и анализа

На сегодняшний день важную роль в обеспечении конкурентоспособности российской организации играет эффективно построенная система управленческого учета (СУУ). Эффективным средством контроля системы управленческого учета на предприятии в современных условиях хозяйствования является внутренний аудит системы управленческого учета.

В настоящее время в силу резкого обострения конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках эффективность системы управленческого учета является фактором, определяющим выживание и целенаправленное развитие предприятия. В связи с этим большую значимость будут приобретать вопросы оценки эффективности системы управленческого учета, что и составляет предмет управленческого аудита.

Внутренний аудит системы управленческого учета представляет собой комплекс контрольных мероприятий, направленных на проверку эффективности системы управленческого учета, осуществляемый службой внутреннего контроля и иными экономическими субъектами, а именнооценку эффективности системы управленческого учета и иных объектов управления в процессе решения поставленных перед ними задач и выполнения возложенных на них функций.

Одним из наиболее актуальных вопросов, касающихся оценки эффективности систем управленческого учета на предприятии, является следующий: «Уделяет ли система управленческого учета должное внимание окружающей среде бизнеса, в которой действует предприятие?» Для того чтобы ответить на него положительно, необходимо осуществление в рамках системы управленческого учета «бенчмаркинга».

Руководители должны исходить из концепции, подразумевающей, что система управленческого учета должна постоянно развиваться, самосовершенствоваться и модернизироваться. Это позволит предприятию поддерживать конкурентоспособность и адаптироваться к постоянно меняющейся окружающей его бизнес-среде.

Следовательно, чтобы оптимизировать систему управленческого учета необходим перспективный план ее развития. Это позволит поддерживать систему управленческого учета на должном уровне и минимизировать затраты на ее содержание. При определении такого должного уровня руководству следует принимать во внимание не только внутренние задачи предприятия, но и внешнюю среду — т.е. проводить «бенчмаркинг».«Бенчмаркинг» позволит предприятию отслеживать изменение и положение его конкурентного окружения, его слабые и сильные стороны, что позволит принимать на основе полученной информации верные решения для обеспечения нужного уровня конкурентоспособности предприятия в отрасли.

«Бенчмаркинг» следует использовать, чтобы определить некий объем сделанной работы, опираясь на некоторые точки отсчета. Этот термин также применяют для того, чтобы оценить эффективность различных компаний. В последнем случае в качестве эталонных отметок (или точек отсчета) выступают показатели эффективности работы компании (например, показатели соотношения затрат и выгод, а также лучшие примеры из практики, взятые в качестве характерных черт компаний конкретно взятой отрасли) и/или средние показатели по отрасли.

Например, в рамках действующей системы управленческого учета предприятие «А» может создать систему показателей относительно положения компании «А» другой компании «В» или нескольких близких конкурентов и предприятия — лидера «С».

Внутренний аудит системы управленческого учета благодаря такому инструменту сможет осуществлять проверку через анализ выполнения установленных нормативных показателей эффективности работы отделов, на которые возложены обязанности по их обеспечению. На основе проведенной проверки следует разработать рекомендации, которые будут направлены на

совершенствование работы предприятия и повышение его эффективности.