Стратегия управления: направление на успех

В результате классификации образуются четыре типа стратегий, принадлежащих к трем генерическим видам.

Первый генерический вид — стратегия лидерства по издержкам, означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, чем конкуренты.

Для того чтобы добиться конкурентных преимуществ компания использует принцип модели экономии от масштаба производства или кривой опыта. Суть этой модели в том, что статистически установлена связь между снижением удельных издержек на производство единицы товаров или услуг и объемам производства. При удвоении производства затраты на производство единицы товаров или услуг уменьшаются на 15-30%, по сравнению с предыдущим уровнем:

Использование этой стратегии строится на охвате как можно большей доли рынка, ставка делается на группы населения с высокоэластичным спросом, сильно реагирующие на снижение цен. Понижение цен по сравнению с известными торговыми марками может достигать 3-, 5- и даже 10-кратных размеров. Однако качество, надежность и обслуживание при этой стратегии отходят на второй план, зачастую ими жертвуют во имя снижения себестоимости.

Второй генерический тип — стратегия дифференциации может проводиться на как широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте рынка. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, речь идет о стратегии широкой дифференциации, если на узком — возникает третий тип генетической стратегии.

Третий тип генерической стратегии — стратегия фокусирования, означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. Если компания на этом сегменте пытается достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, эту стратегию называют фокусированием на издержках. Если на отдельном сегменте компания фокусирует (концентрирует) свои усилия на дифференциации, росте качества и появлении новых свойств в предлагаемых ею продуктах и услугах, эту стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.

М. Портер утверждает, что компания должна выбрать единственную генерическую стратегию и следовать ей, так как, по его мнению, нельзя добиться успеха, пытаясь проводить стратегии дифференциации и низких издержек одновременно. Такие стратегии он называл «застрявшими посредине».

Модель генерических стратегий получила широкую известность. Между тем обращает внимание ее серьезное расхождение с практикой. Одним из примеров является прорыв японских компаний в 70-е годы прошлого века на американский автомобильный рынок, который во многих регионах оттеснил американские корпорации на вторые роли. Японские корпорации достигли успеха за счет стратегии достижения устойчивых конкурентных преимуществ на основе одновременного роста качества, максимального снижение затрат и цен. Аналогична ситуация с многими видами товаров, производимых южно-азиатскими компаниями.

Дифференциация сегодня является одним из главных факторов достижения стратегического конкурентного преимущества, но одновременно это и наиболее рискованная стратегия. Дело в том, что стратегии роста качества и дифференциации, как правило, требуют больших затрат на исследования, проектирование, разработку, рыночное тестирование, маркетинг и изменения в технологии производства. Если эти стратегии оказываются неудачными, компания может потерять часть рынка и даже стать банкротом. Поэтому на практике большинство компаний стремится проводить взвешенную стратегию роста качества и одновременного ограничения затрат.

Дифференциацию легче проводить на сегментах рынка с низкой эластичностью спроса, там, где нет конкуренции с производителями, снижающими цену. Как правило, это сегменты клиентов с высокими требованиями к качеству.

Наиболее сложно определять стратегию для клиентов с эластичными спросом и высокими требованиями к качеству. В этой зоне конкуренция наиболее острая и клиентам часто предлагается огромный выбор практически одинаковых по качеству и близких по ценам групп товаров и услуг различных производителей, различающихся лишь отдельными функциями. В таких сегментах рынка сложно однозначно выбрать ту или иную генерическую стратегию и следовать ей, так как конкуренты мгновенно отреагируют и используют слабое место.

Например, компанию, проводящую стратегию дифференциации, они могут начать теснить, понижая цены, а компанию, делающую акцент на низких издержках за счет снижения качества, будут вытеснять, проводя агрессивные маркетинговые стратегии и повышая свое качество.

Разработка и выбор стратегии — сложный, творческий процесс, который нельзя втиснуть в рамки готовых шаблонов и наборов рекомендаций. Этот процесс не может быть стандартизирован, как создание технических изделий. Только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке.

Различные комбинации факторов рыночной среды и организационных факторов компании создают большое количество возможных вариантов стратегического развития. Задача менеджмента фирмы разработать стратегию развития продуктов на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие фирме успех.

P.S.Понимание менеджерами и руководителями компаний сущности стратегий, их особенностей образует важнейший компонент базы знаний менеджмента компании в целом.

Стратегия управления: детализация

Ряд данных стратегий может быть детализирован. Так, например, стратегия продаж и маркетинговая стратегия определяют характер поведения компании по отношению к конкурентам-лидерам:

• стратегия стать ведущим лидером означает стремление компании занять первое место среди конкурентов,
• стратегия вхождения в группу лидеров, компания стремится войти в группу первых 10 или более компаний (в зависимости от количества конкурентов на рынке), но не стремится доминировать над остальными лидерами,
• стратегия следования за лидером или лидерами, означает, что компания копирует действия лидеров и поддерживает относительно небольшие объемы продаж по сравнению с лидерами,
• стратегия маневра, компания, сохраняя коммерческую тайну, готовит внезапный выпуск нового продукта или услуги, который должен вывести ее в лидеры рынка,
• стратегия стабильной рыночной позиции или рыночного равновесия, компания стремится к сохранению существующего положения и рыночного равновесия. Смысл этой стратегии в том, что стремление к лидерству может вызвать резкие ответные действия конкурентов (изменение ценовой политики, рекламы и другие действия) и нарушить стабильность рынка.

М. Портер разработал классификацию стратегий на генерические (видовые) типы.

P.S.Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три генерических типа в зависимости от того, охватывают они весь рынок или отдельный узкий сегмент (разделение по вертикали).

Стратегия управления: третий уровень идеи

В существующих подходах к классификации стратегий стратегии третьего уровня (интеграция, диверсификация, реструктуризация и другие) относят либо к классу стратегий роста, либо защиты или стабилизации. Но в действительности многие из стратегий третьего уровня обладают многоцелевым характером. Как видно , они могут быть использованы как для роста компании, так и для стратегий защиты или сокращения. Наиболее универсальны в этом смысле стратегии диверсификации и реинжиниринга, которые могут применяться в любых условиях.

Было бы неправильным считать, что всегда существует лишь один путь решения стратегических проблем, путем выбора стратегий одного вида. И. Ансофф в принципах стратегического управления привел гипотезу многоэлементности, отвергающую предположение о том, что один какой-то компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система являются главным условием успеха. Наоборот успех компании — результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при определенных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими.

Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) — определяет, какие продукты, в каких объемах будут производиться и для каких рынков.

Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.

Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.

Инновационная стратегия — определяет инновационную политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.

Логистическая стратегия — определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок.

Маркетинговая стратегия — определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

Стратегия продаж — тесно связана с маркетинговой стратегией, разрабатывается для сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт.

Стратегия исследований и разработок — определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы.

Финансовая стратегия — определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.

Инвестиционная стратегия — определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.

Стратегия социальной ответственности — определяет принципы поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.

Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR — Public Relations) — эта стратегия, направлена на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности, направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.

P.S. Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.

Стратегия управления: подходы к росту компании

Рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться различным образом посредством стратегий следующего уровня:

концентрации — рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию, концентрация на основе развития рынка — увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании, концентрация на основе развития продукта — повышение его качества, увеличение семейства продуктов;

интеграции (прямая и обратная), иногда ее называют вертикальная интеграция, означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками, за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта. Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется прямой интеграцией или, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей. Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, компания приобретает фирму, поставляющую полуфабрикаты;

диверсификация — предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от ее базовых. Различают связную и несвязную диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании. Пример несвязной диверсификации: компания по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. Если компания расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации;

TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) — стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества пронизывает всю компанию от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается, прежде всего, с точки зрения его влияния на рост качества продукции и услуг. Уровень качества контролируется ежедневно. Главной задачей персонал компании в условиях TQM является переход к нулевому уровню брака. В компании разрабатывается сложная система внутреннего планирования, контроля и регулирования качества продукции на всех этапах ее создания, от выбора поставщиков до поставок клиентам. Осуществляется непрерывная подготовка персонала и периодически проводится аудит качества всей компании и ее подразделений;

стратегия репозиционирования — основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его некоторых свойств, цены. В результате продукт перемещается из одного сегмента в другой. Эта стратегия отражает принцип перехода на более высокие позиции в новом сегменте. Если продукт не может добиться лидерства в своем сегменте, он может стать одним из лидирующих в новых сегментах;

кастомизация, предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей. Кастомизация имеет разные формы. Так, она может осуществляться в виде привлечение потребителей к участию в производстве продукта или услуги, путем индивидуального подбора компонентов товара или услуги, привлечения к дизайну конечного продукта;

реинжиниринг — предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса. Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель — создать новые более эффективные производство, сбыт и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы компании, реинжиниринг коренным образом изменяет ее облик. Следует отметить, что многие компании не могут получить эффект от его использования, так как не рискуют идти на радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. Но даже отдельные результаты являются впечатляющими. Например, вместо 10 – 15 дней на поставку продукции с момента получения заказа, многие компании после реинжиниринга сократили это время до 3 дней, резко уменьшили затраты. После проведения успешного реинжиниринга компании могут стать лидерами рынка;

реструктуризация — изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении. В результате реструктуризации, как правило, сокращается численность работников на 20 — 40%, часто приходят новые собственники и менеджеры, создается новая структура, компании, более простая, экономичная и производительная;

прекращение инвестиций (извлечение остаточных прибылей) — эта стратегия основана на прекращении инвестиций в развитие компании и ее подразделений, из компании извлекаются прибыли и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применятся в условиях, когда трудно конкурировать и компания теряет рыночную позицию, нет возможности привлечь инвестиции;

слияния — эта стратегия построена на объединении компаний. Часто эта стратегия является единственным выходом для неэффективной компании избежать банкротства. Но нередко эта стратегия принимает форму поглощения или захвата, когда одна компания с целью устранить конкурента приобретает его контрольный пакет акций и лишает его самостоятельности. Проблема враждебных поглощений стоит остро в глобальной экономике, когда сделки и финансовые операции заключаются с резко возросшими скоростями в условиях электронных средств коммуникаций. Слияние от поглощения отличает добровольный характер решения обеих сторон. Поглощение с другой стороны считается неэтичным средством конкурентной борьбы;

банкротство — эта стратегия применяется компаниями, находящимися в сложном финансовом положении, когда компания не может рассчитаться полностью по своим долгам, ее осаждают кредиторы. В этом случае в мировой практике признание банкротства означает возможность через суд получить отсрочку выплаты долгов и замораживание требование кредиторов на определенный период, иногда до 3-х лет, что дает возможность компании получить передышку и повысить свою эффективность. Примером этой стратегии может служить банкротство известной авиастроительной компании Дуглас в 1966 г., которое компания вынуждена была применить вследствие возникшего острого дефицита денежных средств, хотя она имела крупные заказы на производство 409 самолетов;

ликвидация — последняя стадия жизненного цикла организации. При ликвидации компания полностью лишается активов, прекращает деятельность, осуществляется выплата задолженности кредиторов. Стратегия ликвидации имеет смысл для компаний в условиях, когда выгоднее создать новое производство, чем вкладывать средства в реорганизацию убыточного.

Стратегия управления: классификация стратегий по типу развития

Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) могут быть:

– Стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд. долл. или занимают доминирующее положение на рынке.

– Стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие — это превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития

– Стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития.

– Стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка.

– Стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка.

– Стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.

Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача — поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.

Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки.

P.S. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.

Стратегия управления: классификация подходов к решению бизнес задач

Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы:

• стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,
• стратегии стабилизации,
• стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Эта классификация в настоящее время широко применяется в системах обучения стратегическому менеджменту. Но современные условия требуют иного подхода. Состав стратегий должен быть расширен с учетом новых стратегий, применяемых в последние годы и многоцелевым характером базовых стратегий.

Необходимо учитывать возможность использования стратегии одного и того же вида, например диверсификация, реинжиниринг и другие не только для роста фирмы, но и для ее стабилизации или для защиты. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их применения.

Так реинжиниринг часто проводится и в успешно работающих компаниях, в целях обеспечения роста и в проблемных компаниях в целях повышения их устойчивости.

P.S. Проблемные компании могут в результате диверсификации, не получая дополнительных прибылей, увеличить свою устойчивость на рынке.

Стратегия управления: сотрудники, фокус группы и их задачи

Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована, лишь когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.

При бюрократическом подходе стратегия определяется верхним уровнем управления и механически передается нижним уровням управления. При этом не решаются проблемы связи стратегии развития фирмы в целом, стратегии ее подразделения и стратегии развития групп, команд и самих работников. Такой подход приводит к стратегическому разрыву, когда стратегические цели поставлены руководством, но стратегии неэффективны из-за отсутствия связей между стратегическими целями высших и нижних уровней компании и заинтересованности работников нижних уровней в их достижении.

Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления компании. Также показана связь функциональной производственной стратегии со стратегиями двух производственных участков, работников, рабочей группы и команды, созданных для решения проблем повышения качества и внедрения нового процесса.

P.S. Значимость стратегий четвертого уровня в настоящее время увеличивается в связи с развитием самоуправления и самоорганизации в компаниях, когда центр тяжести управленческих действий и решений переносится на сетевые структуры команды, рабочих групп и непосредственно на работников, реализующих стратегии.

Стратегия управления: функциональные стратегии

Назначение этих стратегий — обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом.

Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.

Эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.

Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и другие. Стратегию маркетинга должно разрабатывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их внедрение. Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть инновационной.

Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны. Во всех случаях необходимо разрабатывать стратегии развития функциональных подразделений.

P.S. Классификацию стратегий по видам деятельности целесообразно рассматривать отдельно от функциональных стратегий.

Стратегия управления: бизнес линия и бизнес единица

Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица — это подразделение компании, осуществляющее полный цикл — маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки.

Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства.

В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ.

В целом СБЕ — это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут самостоятельно:

– изменять вид деятельности, профиль производства,
– продавать оборудование и технологии,
– брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ),
– увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.

P.S. Стратегию развития каждой СБЕ также следует разрабатывать с учетом главной стратегии компании.

Стратегия управления: корпоративная

Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии.

В ней описываются общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь по наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться их главные характеристики результатов деятельности, например, объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.

Главная стратегия также должна обеспечить эффект синергии. Синергия — это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности. Например, компания приобретает дистрибьюторскую сеть, в результате резко увеличиваются объемы ее продаж, нескольких бизнес-единиц, ранее не имевших доступа к новым клиентам. Общий результат существенно выше, чем сумма прибылей дистрибьюторской сети и бизнес-единиц, если бы они действовали отдельно друг от друга.

Поэтому главная стратегия — это не сумма стратегий ее подразделений, как это пытаются иногда разработать на практике, а синтез стратегий развития подразделения, на основе которого следует достигать нового уровня развития.

P.S. Разработка этой стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

Стратегия управления: ресурсный подход

Альтернативное понимание фирмы как «пучка ресурсов» (bundle of resources) начало активно развиваться в середине 1980-x — начале 1990-х гг. хотя предпосылки к его формированию были заложены еще в конце 1950-х гг. Суть ресурсного подхода, как известно, заключается в следующем.

Различия в экономических результатах фирм, действующих на одном товарном рынке, связаны с различиями в составе ресурсов, которыми располагает фирма и которые используются ею в своей деятельности. Ресурсы понимаются при этом в самом широком смысле — как все то, что обеспечивает функционирование фирмы. Наличие у фирмы неких особых ресурсов, обозначаемых известной аббревиатурой VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable), обеспечивает ей конкурентное преимущество, т.е. получение сверхнормальной прибыли, или ренты.

Важным компонентом ресурсного подхода явилась постулируемая «причинная неоднозначность» (causal ambiguity), заключающаяся, по мнению сторонников подхода, в том, что ни внешним, ни внутренним наблюдателям причинная связь между составом и свойствами ресурсов, которые используются фирмой, и возникающим конкурентным преимуществом может быть совершенно не ясна.

Это положение, безусловно базирующееся на фактах невозможности для большинства менеджеров ответить на вопросы о причинах тех или иных решений, приведших к успеху, является следствием ограниченной рациональности индивидов. Более точно, речь идет о такой ее разновидности, как ограниченная рефлексивность, т.е. неспособность полностью осознать причины своих решений и действий. Для внешних наблюдателей основой причинной неоднозначности выступает ограниченность общих познавательных способностей индивидов.

Широкая трактовка ресурсов, включавшая в них знания, способности, решения и действия менеджеров, обеспечила высокую привлекательность ресурсного подхода для исследователей стратегического менеджмента, поскольку «возвращала» им, в отличие от трансакционного подхода, традиционный объект анализа. При этом предмет теории не оказывался в столь резком несоответствии с практической деятельностью, как это имело место для трансакционного подхода к теории фирмы. Ведь фирма как пучок ресурсов несопоставимо ближе к практике управления, чем фирма как совокупность контрактов.

Вместе с тем ряд положений ресурсного подхода подвергся критике, в рамках которой можно выделить несколько направлений.

Во-первых, в концепции отсутствовал ответ на вопрос о причинах возникновения фирм, т.е. на первый из «стандартных» вопросов, жизненно важных для любой теории фирмы.

Во-вторых, была подмечена определенная тавтологичность подхода: успешные фирмы успешны, потому что они обладают уникальными ресурсами, так что они должны формировать у себя такие ресурсы, чтобы быть успешными.

В-третьих, с этой чертой ресурсного подхода во многом связано и обвинение его в несоответствии такому критерию научности теории, как фальсифицируемость.

В-четвертых, внимание было обращено и на некоторую «замкнутость» концепции, на ее пренебрежение внешней конкурентной средой: ведь стоимость создается в обменах, на рынках, а последние находятся вне сферы ее внимания.

В-пятых, использование причинной неоднозначности как фактора, объясняющего устойчивость конкурентного преимущества, создает труднопреодолимые препятствия в рамках нормативной составляющей теории: ведь если менеджеры не всегда понимают, какие именно ресурсы «ответственны» за возникшие конкурентные преимущества, маловероятно, что сторонние исследователи, сталкиваясь с нематериальными ресурсами и способностями, уловят такие связи.

При этом без соответствующего знания затруднительны и какие-либо рекомендации.

Наконец, в-шестых, легко заметить и несколько «мелких» недочетов, типа избыточности VRIN (значимые ресурсы не могут не быть редкими), нечеткости разграничения ресурсов и способностей (ресурсы трактовались как все, что может рассматриваться как сила или слабость данной фирмы, смешения системы ресурсов и отдельных ресурсов (за создание ценностей для потребителя и, соответственно, стоимости «отвечают» все ресурсы фирмы, так что выделение лишь некоторых из них в качестве ключевых необоснованно).

Итого: Убедительные ответы на перечисленные критические замечания до сих пор так и не получены. Однако вместо упрочения основ подхода его сторонники и последователи двинулись дальше, сконцентрировав внимание на таких составляющих пучка ресурсов, как знания и способности.

Стратегия управления: трансакционный подход

Трансакционный подход, известный также под названием контрактного подхода, исторически был первым, не только поставившим вопрос о том, почему существуют фирмы, но и давшим такой ответ на него, который определил отправной пункт целого нового направления в экономической теории, существенно изменившего ее облик и предпосылки.

Речь идет о знаменитой статье Р. Коуза «Природа фирмы» [Coase, 1937]. Суть ответа, как известно, заключалась в том, что фирмы в силу своего особого контрактного устройства обеспечивают экономию трансакционных издержек при координации использования ресурсов по сравнению с координацией, обеспечиваемой действием механизма цен, т.е. рынком.

Будучи существенно продвинутым в 1970-х — 1980-х гг. целым рядом исследователей [Alchian, Demsetz, 1972; Cheung, 1983; Demsetz, 1988], и в первую очередь О. Уильямсоном [Williamson, 1975], который ввел понятие оппортунистического поведения и создал тем самым предпосылки для применения к изучению фирм агентской модели, трансакционный подход давал ясные и аргументированные ответы на первый и второй, а также отчасти третий из приведенных выше вопросов СТФ. Четвертый, пятый и шестой вопросы в тот период вообще находились вне сферы внимания сторонников трансакционного подхода.

Как представляется, такая ситуация в определенной мере явилась следствием того, что в рамках данного подхода был достаточно детально представлен предмет теории, т.е. модель фирмы, формировались, анализировались и верифицировались выводы из этой модели, однако мало внимания уделялось тому, что есть фирма, т.е. тому, что представляет собой объект теории. Эта позиция была ясно выражена С. Ченом: «Я утверждаю, что мы не знаем в точности, чем является фирма, но знание этого не является жизненно важным.

Слово "фирма" — это просто краткое описание способа организовать деятельность в рамках контрактной структуры, отличающейся от обычных рынков продукции». Квинтэссенцией такого отношения к фирме как объекту исследования можно считать ставшее широко употребляемым выражение «фирма как совокупность контрактов» (firm as a nexus of contracts), введенное М. Дженсеном и У. Меклингом для характеристики корпорации [Jensen, Meckling, 1976].

Если трактовать его буквально, — а работы, опубликованные в рамках трансакционного подхода, иногда вполне допускали это, — то о стратегиях говорить было просто невозможно: у контрактов (и даже их совокупностей) никаких стратегий быть не может. Они могут быть только у индивидов, заключающих те или иные контракты и исполняющих (или не исполняющих) их. Это, разумеется, не могло не привести к сдержанной позиции теоретиков и практиков менеджмента по отношению к трансакционному подходу к фирме.

Другой момент, обусловивший весьма критическое отношение исследователей стратегического менеджмента к данному подходу, была достаточно жесткая позиция, занятая О. Уильямсоном по поводу стратегий в принципе: «Экономия издержек — лучшая стратегия» (economy is the best strategy) [Williamson, 1991], занятая им еще в начале 1990-х гг. и не раз подтвержденная впоследствии [Williamson, 1999; 2002]. Разнообразие стратегических практик, разносторонние подходы в области стратегического планирования и т.д. оказывались при таком подходе в лучшем случае на периферии исследовательских интересов.

Вместе с тем авторитет НИЭТ обусловил появление целого ряда публикаций, посвященных попыткам синтеза трансакционного подхода с другими направлениями, по которым развивались разработки в области теории фирмы, адекватной задачам стратегического менеджмента [Silverman, 1999; Nickerson, Hamilton, Wada, 2001; Kim, Mahoney, 2002; 2005; 2008; Heiman, Nickerson, 2002; Foss, Foss, 2005]. Обеспечить успешность таких попыток весьма непросто, поскольку для этого необходимо как минимум совместить предпосылки синтезируемых подходов.

Стратегия управления: компания - новый взгляд

В новой институциональной экономической теории (НИЭТ) устоялось представление о том, что фирма и рынок представляют собой две крайних (полярных) градации единой шкалы механизмов координации (governance mechanisms), различаясь доминирующими контрактами: внутри фирм таковым является отношенческий контракт найма, а внутри рынка — классические и неоклассические контракты купли-продажи. Это различие не должно скрывать внутреннее единство фирмы и рынка, поскольку при определенных условиях происходит фундаментальная трансформация, т.е. конкурентные взаимодействия рынка замещаются неконкурентными контрактными взаимодействиями продавца и покупателя.

Более того, даже классический или неоклассический контракт (как «атом» рынка) в течение времени его выполнения вполне можно рассматривать в качестве виртуальной организации [Тамбовцев, 1996], поскольку в этот период он определяет двух или более лиц, сообща решающих определенную задачу, т.е. некоторую организацию. Не удивителен в этой связи вывод С. Мастена о том, что фирму можно отличить от исполняемого (находящегося в процессе исполнения) контракта только в рамках «внешней» правовой системы [Masten, 1988], т.е. по экономической природе они неразличимы.

Иные выводы из положений Мастена извлекает Дж. Ходжсон [Hodgson, 2002]: представления о внутреннем единстве фирмы и рынка, с его точки зрения, являются порочной идеей, поскольку ни фирму, ни рынок невозможно понять вне институционального (в первую очередь, правового) контекста.

Фирма — это некоторая юридическая конструкция, и ничего общего с рынком она не имеет; рынок также является юридической конструкцией, но иной, а порочность идеи их внутреннего единства заключается в том, что рассматривается дихотомия «фирма/рынок». В действительности же реальна трихотомия «фирма/рынок/нерыночные обмены», и нерыночные обмены не являются гибридами фирмы и рынка: «Во всех обменах есть неявные или явные юридические контракты, управляющие передачей прав собственности. Но не все обмены включают отношения конкуренции и скоротечности, которые мы обнаруживаем на рынках» [Hodgson, 2002, p. 48].

Фирма, согласно Ходжсону, «это специальный тип организации, которая является юридически признаваемой и нацелена на производство. Фирма определяется как интегрированная и длительно существующая организация, включающая двух или более человек, действующая явно или подразумеваемо как „юридическое лицо», способное владеть активами, предназначенными для производства благ или услуг, а также способная продавать или сдавать в аренду потребителям эти блага или услуги».

Сформулировав это определение, Ходжсон продолжает: «Почему столь много экономистов избегают очевидного, юридически обоснованного, „каждодневного» определения фирмы? Тому есть две схожих и связанных причины. Одна из них — тенденция ассоциировать так называемые „экономические» атрибуты социальной структуры со специфическим субъективным восприятием включенных в нее агентов, а не с характером социальной структуры или институтов. Другая — это желание сделать экономическую теорию (economics) общей и внеисторической, а не связывать ее с исторически специфическими институтами».

Если проинтерпретировать приведенную дискуссию в терминах объект/предмет теории, становится очевидным, что фирма «по НИЭТ» представляет собой предмет соответствующей теории, в то время как фирма «по Ходжсону» — это попытка описания объекта теории. Насколько удачной можно считать эту попытку? Укажем лишь на один момент, вызывающий серьезные сомнения: как быть с теневыми фирмами?

Очевидно, они не являются юридически признаваемыми, однако имеют те же управленческие и экономические черты, что и юридически признаваемые, и в некоторых странах производят до половины ВВП. Исключать их из объекта теории фирмы (и тем более, теории стратегического менеджмента) — значит серьезно обеднять ее содержание: в реальном мире, где применяются различные формы государственного регулирования рынков, решение об «уходе в тень» представляет собой очевидную разновидность стратегических решений фирмы.

Можно спорить с приведенными Дж. Ходжсоном причинами слабого внимания в экономической теории к правовой форме фирм, однако подчеркивание юридических атрибутов этих разновидностей организаций, безусловно, значимо. Вместе с тем именно в силу тех или иных особенностей правовой среды, действующей в экономике, мы сплошь и рядом сталкиваемся с тем, что единая по сути организация может быть представлена несколькими юридическими лицами. Скажем, если законодательство предусматривает существенные налоговые льготы для малого бизнеса, то вариант искусственного раздробления одной организации на несколько «малых фирм» вовсе не кажется невероятным.

Что в таком случае окажется объектом управленческого анализа? Строго следуя введенному определению фирмы «по Ходжсону», надо исследовать каждую из «малых фирм», хотя здравый смысл ясно подсказывает: изучать нужно всю совокупность как единую организацию. Можно ли «примирить» очерченные позиции? С нашей точки зрения, это возможно посредством разграничения понятий «экономическая фирма» и «юридическая фирма». При этом границы экономической фирмы определяются, например, в соответствии с НИЭТ, в то время как границы юридической (в нашем примере — юридических) — скажем, рациональным решением собственника о минимизации налоговой нагрузки в условиях существующего законодательства.

Подводя итог обзору рассмотренной дискуссии, нужно подчеркнуть важность четкого определения предмета той или иной теории фирмы. Ведь внутри любой реальной фирмы всегда можно вычленять разные аспекты, модели, гносеологические системы и т.д. Предпочтительность же того или иного предмета должна, как отмечалось, определяться успешностью решения с его помощью задач теории фирмы.

В настоящее время практически общепризнанно, что любая теория фирмы, претендующая на роль оснований для исследований в области менеджмента, должна давать ответы как минимум на следующие вопросы:

1. Существование: почему фирмы возникают и существуют, почему не все

2. Границы: почему границы фирмы проходят именно там, где они находятся, какие обмены осуществляются внутри фирмы, а какие — вне нее?

3. Организация: почему структура фирм такова, какова она есть, как взаимодействуют формальная и неформальная структуры?

4. Функционирование: как осуществляется координация работы структурных подразделений и действий работников?

С точки зрения теории стратегического менеджмента — как позитивной, так и нормативной — к этим вопросам нужно добавить и еще два:

5. Конкурентные преимущества: как фирма создает (и должна создавать) конкурентные преимущества?

6. Механизм создания стоимости: как фирма создает (и должна создавать) ценность для потребителя и стоимость? Разумеется, перечисленные вопросы далеко не исчерпывают всего многообразия тем, которые могут заинтересовать исследователя, работающего в обсуждаемой области. Однако именно они выступают в качестве ключевых, без ответа на которые теория фирмы вряд ли может считаться полноценной теорией.

P.S. Cтратегической теорией фирмы может считаться та теория фирмы, которая дает те или иные ответы на приведенные вопросы. Рассмотрим с этой точки зрения основные концепции фирмы, не являющиеся неоклассическими экономическими в указанном выше смысле.

Стратегия управления: основной фокус - компания

Разграничение объекта теории — того или иного фрагмента объективной или субъективной реальности — и ее предмета, т.е. некой модели (аспекта, среза) этой реаль- ности, которая и изучается теорией, является общепринятым в методологии науки, оно относится к любой теории — как естественно-, так и общественно-научной. Несомненно, оно должно иметь место и применительно как к СТФ, так и к любой другой теории фирмы.

В основополагающей статье Р. Рамелта, где было впервые использовано выражение «стратегическая теория фирмы», явное определение его содержания, как известно, отсутствует. Однако из текста его статьи ясно, что СТФ не должна базироваться на неоклассической экономической теории, поскольку в последней специальная теория фирмы как реального феномена, наблюдаемого в экономике, просто отсутствует.

В рамках теории отраслевых рынков, разумеется, присутствуют представления о «репрезентативной фирме», однако они вовсе не объясняют наблюдаемого разнообразия фирм внутри одной отрасли, — в то время как в числе базовых задач теории стратегического менеджмента как раз и находится объяснение этого разнообразия, — и, тем более, ничего не говорят о собственно менеджменте. Следующий важный момент заключается в том, что практически принимаемые стратегические решения базируются на тех моделях и «неявных теориях» фирмы, которыми располагает каждый из менеджеров. То, насколько они близки к реальности, т.е. являются научно обоснованными, во многом определяет и успешность стратегических решений.

Представляется очевидным, что объектом теорий фирмы выступает совокупность фирм — реально существующих и (относительно) легко идентифицируемых феноменов окружающего нас мира. Разные теории фирмы выделяют у этих реальных феноменов разные стороны, элементы и взаимодействия между ними, строят разные модели фирм, что и обусловливает нетождественность предметов этих теорий.

Однако так ли однозначно можно определить, с чем именно, говоря о фирме, мы соотносим свои высказывания: с фирмой как элементом объекта теории или с фирмой как ее предметом? А ведь от того, с чем мы сопоставляем свои теоретические утверждения и гипотезы, зависит, окажутся они истинными или ложными. При этом, очевидно, гипотезы должны соотноситься с наблюдениями над объектом, а утверждения (подтвердившиеся гипотезы или логические выводы из моделей фирмы) — с описанием предмета теории, развивая и пополняя его.

Можно ли дать точное и однозначное определение (вербальное или формальное) фирме как объекту теории? Как представляется, это сделать невозможно, поскольку любое описание будет, по определению, характеризовать фирму как предмет теории. Поскольку на базе одного объекта может быть построено множество различных предметов несовпадающих теорий, то спор о том, какой предмет «правильнее», «точнее» и т.п., лишен смысла. Сопоставлять предметы разных теорий одного и того же объекта имеет смысл лишь по тому, насколько верными оказываются следующие из них гипотезы и выводы, насколько они продуктивны для решения практических задач.

Вместе с тем представляется очевидным, что, говоря о фирме как объекте изучения, все ее исследователи имеют в виду некоторую организацию, т.е. группу индивидов, взаимодействующих между собой для решения той или иной задачи. От того, какие именно стороны (свойства) индивидов, взаимодействий и задач полагаются важными, зависит и определение предмета соответствующей теории.

P.S. Приведенные положения далеко не всегда, однако, учитываются в дискуссиях, развертывающихся при обсуждении проблематики теорий фирмы, в частности — понятия фирмы. Не имея возможности в рамках статьи обсудить сколько-нибудь полно хотя бы значительную часть такого рода дискуссий, остановимся лишь на одной из них.

Стратегия управления: состояние компании и возможное развитие

В 2009 г. исполнилось ровно четверть века со времени публикации статьи Ричарда Рамелта «К стратегической теории фирмы» [Rumelt, 1984]. Это достаточный период, для того чтобы предпринять попытку понять достижения, очертить трудности и проблемы, а также оценить возможности для дальнейшего продвижения в направлении формирования стратегической теории фирмы (СТФ).

Если попытаться дать очень схематичный очерк пути, пройденного СТФ за эту четверть века, то он, с нашей точки зрения, будет выглядеть так:

1) практически параллельное возникновение двух альтернативных теорий фирмы, трансакционной (контрактной) и ресурсной, произошедшее до появления идеи СТФ;

2) вялая позиционная борьба между ними, приведшая к доминированию в исследованиях стратегического менеджмента ресурсного подхода;

3) попытки развить ресурсный подход на базе неявной эволюционной теории фирмы, уведшие многих теоретиков в своеобразный «холистический антропоморфизм» (способности фирмы, знание фирмы, динамические способности...);

4) осознание непродуктивности холизма и активизация новых поисков: предпринимательская теория фирмы. Важно подчеркнуть, что выделенные блоки лишь условно можно рассматривать как этапы пути (кроме разве что последнего), поскольку первые три блока практически сосуществовали во времени, — особенно если принимать во внимание весь корпус публикаций, относящихся к упомянутым теориям, включая и их предшественников.

Нетрудно заметить, что предлагаемая реконструкция динамики подходов к СТФ отличается от разработанной и обоснованной В.С. Катькало «линейно-поступательной» концепции эволюции теории стратегического управления, согласно которой «эволюция предполагает рассмотрение таких изменений, которые обусловлены одной причиной, имеющей внутреннее происхождение, и представляют собой последовательное накопление некоторой новизны.

Внутренняя причина прогрессирующего развития теории стратегического управления состоит в стремлении к целостному анализу источников и механизмов создания устойчивых конкурентных преимуществ фирм».

Предложенное понимание эволюции идеи СТФ, включая констатацию непродуктивности холистической методологии, позволяет наметить возможную линию формирования такой теории. Демонстрацию того, что предложенная реконструкция процессов развития идеи СТФ является обоснованной, и представляет собой данная статья.

Стратегическая теория фирмы — в строгом смысле слова «теория» как развернутый (и развивающийся!) корпус знаний о ее объекте — разумеется, не может быть представлена в журнальной статье. В лучшем случае определенный «срез» таких знаний на некоторый момент времени можно отразить в монографическом формате.

P.S. Операциональная задача этой работы — охарактеризовать предмет такой теории, его связь с альтернативными пониманиями предмета СТФ, предложенными в существующих подходах и концепциях, и отличия от этих пониманий.

Стратегия управления: современное направление бизнес мысли

Все вышеизложенное говорит о необходимости еще более глубокого и всестороннего развития концепции организационной культуры, особенно применительно к такому сложному вопросу современной экономики, как формирование и управление организационной культурой в предпринимательстве.

Следует отметить, что за последние десятилетия отечественная наука разработала огромный пласт проблем, связанных с изучением организационной культуры. Достаточно подробно исследованы следующие направления:

– критическое восприятие и адаптация на российской почве наиболее передовых зарубежных моделей организационной культуры;

– роль организационной культуры в совершенствовании стратегии управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом;

– значение ценностей в структуре организационной культуры, проблемы, связанные с их согласованием;

– межкультурные коммуникации;

– функции организационной культуры;

– отраслевая специфика организационной культуры;

– методы управления организационной культурой;

– национальные социально-культурные особенности и их влияние на хозяйственную деятельность;

– этика и социальная ответственность бизнеса.

– роль организационной культуры в повышении социально-психологического климата.

Однако в связи с высокой динамикой развития предпринимательских систем все эти направления требуют своего дальнейшего развития и систематизации. Кроме того, остаются до конца не раскрытыми вопросы, без которых научная и практическая значимость концепции организационной культуры в управленческой науке не будет достигнута в полной мере. Сюда необходимо отнести следующее:

– углубление теоретического знания в области определения роли и значения культуры в жизни экономических систем;

– смещение акцента с социально-психологической проблематики изучения управления организационной культурой на социально-экономическую;

– раскрытие глубинных механизмов формирования и развития организационной культуры с позиции экономического знания;

– смещение акцента с «духовноописательных» аспектов изучения организационной культуры в область практико-прикладных;

– комплексное изучение организационной культуры в качестве фактора производства, управленческого ресурса и инструмента;

– разработка методологии и методики управления организационной культурой, применение которых возможно на различных уровнях проявления предпринимательских систем с учетом текущего положения российской экономики;

– раскрытие проблематики формирования и управления инфраструктурой организационной культуры в масштабах всего российского общества;

– раскрытие экономических аспектов механизма изменения организационной культуры.

Стратегия управления: бизнес в современной России

Обращение к культурной тематике при изучении экономических процессов в современной России необходимо по следующим причинам:

– для укрепления позиций Российской Федерации на мировой арене требуется переход на инновационный путь развития. Это осознается и политической элитой страны, и научным сообществом, и бизнесом. Однако инновационная экономика требует формирования соответствующей культуры предпринимательства. Пока еще такая культура не сформирована и более того, выражаясь языком А. К. Гастева, нам сегодня нужна не просто культура, нам нужна культурная установка. К сожалению, культурной установки на формирование инновационной экономики на политическом, научном и хозяйственном уровнях организации нашего общества еще не существует;

– по мнению профессора Е.Г. Ясина, с 1992 г. Россия прошла следующие этапы преобразований: первый этап реформ — 1992–1998 гг., завершившийся кризисом; второй этап — после 1998 г., который еще продолжается, хотя и с падающей динамикой. Сегодня назревает третий этап, когда решающую роль будут играть изменения в системе ценностей, в культуре. Ученый отмечает, что для развития и распространения продуктивной системы ценностей, содействующей процветанию страны в пост-индустриальную эпоху, нужны время, продолжение и завершение либеральных институциональных реформ, последовательная демократизация, гуманизация власти, политики и общественной жизни. Можно добавить еще один важный аспект, а именно — наличие адекватной современным реалиям общественной жизни, комплексной методологии изучения динамики социально-культурных факторов и управления ими. На сегодня такая методология отсутствует;

– для дальнейшего гармоничного развития российского общества необходимо коренным образом менять мировоззрение россиян, которые должны понять, что потреблять можно лишь то, что создано своими собственными руками. Жизнь в долг за счет счастья будущих поколений россиян, за счет кредитов, предоставляемых другими странами (по которым рано или поздно, но все равно придется расплачиваться), за счет «проедания» того, что было создано нашими отцами и дедами, за счет безжалостной эксплуатации природы — это тупиковый путь. Необходим отход от реалий трофейной экономики. К сожалению, осознание этого только начинает проникать в культурные установки нашего народа. Пока этот «культурный переворот» не произойдет, российская экономика вряд ли сумеет отойти от примитивного торгово-ростовщического капитализма.

Одним из составных элементов методологии изучения динамики социально-культурных факторов и управления ими может стать теоретическая конструкция, посвященная развитию организационной культуры в системе отечественного предпринимательства. Актуальность создания такой конструкции продиктована тем, что

– во-первых, предпринимательская система предстает как один из ключевых системных блоков жизни современного российского общества, а организационная культура, в свою очередь, может рассматриваться как важный фактор, влияющий на продуктивное развитие данной системы;

– во-вторых, современное общество вступает в качественно новую стадию своего развития, связанную с глобализационными процессами, что существенным образом влияет на источники формирования и развития организационной культуры;

– в-третьих, российское предпринимательство проходит сложную трансформацию от организационной культуры, характерной для «дикого» рынка, к организационной культуре цивилизованной экономики, что также требует системного осознания этого процесса;

– в-четвертых, до сих пор существуют ключевые методологические проблемы, препятствующие комплексному восприятию феномена организационной культуры (бессистемное рассмотрение элементов, формирующих организационную культуру и задающих ей развитие; методологическая путаница, связанная с междисциплинарным происхождением рассматриваемой концепции; неустоявшаяся терминология и отсутствие однозначного категориально-понятийного аппарата, а также систематизации сопряженных понятий организационной культуры, что приводит к многоликой трактовке и провоцирует углубление управленческой стагнации предпринимательских структур и их менеджмента; обилие «полевых» исследований, результаты которых порою прямо противоречат друг другу; сложности изучения проблем, возникающих на стыке взаимодействия экономики, управления и культуры);

– в-пятых, на сегодня накоплен огромный теоретический и прикладной материал, касающийся места и роли организационной культуры в системе предпринимательства, который требует дальнейшей систематизации, обобщения и интеграции (необходимость интеграции видится, прежде всего, применительно к зарубежной и отечественной теории и практике);

– в-шестых, мировая экономика вступает в характерную для рынка циклическую фазу рецессии. Сумеет ли отечественная система предпринимательства достойно преодолеть ее, во многом зависит от культурных установок как самого бизнеса, так и всего населения страны в целом. Духовные (религиозные) и светские ценности (вера в научнотехнический прогресс, в человека и его способности, гуманизм) будут способствовать более быстрому выходу из кризисной ситуации. Таким образом, культура предстает как важный стратегический ресурс, адекватное использование которого позволит скорректировать или даже устранить многие текущие и возможные проблемы российского предпринимательства.

P.S. Все вышеизложенное говорит о необходимости еще более глубокого и всестороннего развития концепции организационной культуры, особенно применительно к такому сложному вопросу современной экономики, как формирование и управление организационной культурой в предпринимательстве.

Стратегия управления: экономическая и культурно-институциональная части

Принципы экономики должны гармонично сочетаться и интегрироваться с принципами других наук. Только в этом случае управление социально-экономическими системами будет эффективным. По этой причине социально-экономическая система начинает рассматриваться экономистами как сложное живое образование, состоящее из двух ключевых подсистем — экономической и культурно-институциональной.

При этом, если во второй половине ХХ в. особый интерес ученых-экономистов вызывала проблематика институтов (прежде всего, политических), то сегодня на передний план выходят исследования, связанные с культурной темой. Интерес этот связан с несколькими важными процессами, протекающими в современном обществе.

Во-первых, распад социалистической системы хозяйствования отодвинул на второй план дискуссии о роли политической системы в эффективном развитии народного хозяйства. Рыночная (капиталистическая) система на современном этапе развития нашей цивилизации доказала свою более высокую эффективность по сравнению с командно-административной.

Во-вторых, оказавшиеся в относительно одинаковых институциональных условиях, бывшие социалистические страны показали в течение последних десятилетий абсолютно непохожие сценарии развития: от эффективной интеграции в мировой процесс экономической и социальной жизни (Венгрия, Чехия, Казахстан) до стагнации и упадка (Югославия, Румыния, Молдова, Украина, Грузия и т.д.), а также паразитизма (некоторые страны Балтии, Польша).

В-третьих, ряд азиатских и юго-восточных стран, несмотря на отсутствие «традиционных» культурных факторов (прежде всего, религиозного характера), которые, по мнению некоторых исследователей — сторонников европоцентризма, способствуют развитию рыночных отношений, демонстрирует уверенный экономический рост и сегодня мы уже можем говорить о феномене мусульманского или, например, буддийского капитализма.

В-четвертых, происходят радикальные изменения и на микроуровне. Сюда относится, прежде всего, технологический переворот, который привел к лидирующей роли интеллектуальных, наукоемких производств. Стратегически важным ресурсом таких производств становится высокограмотный, умеющий творчески думать работник. По этой причине традиционные виды капитала (промышленный, финансовый, торговый) отходят на второй план, а во главу угла ставятся человеческий, культурный и социальный капиталы.

В-пятых, в методологическом плане происходит признание более высокой значимости для экономической системы культурных факторов по сравнению с институциональными. Ряд ведущих отечественных ученых прямо считает, что институциональная система представляет собой пирамиду, в основании которой находятся культурные традиции и ценности, в срединной части — неформальные правила, а на вершине — формальные правила поведения людей. Тем самым признается, что при трансформации институтов необходимо изначально, во-первых, учитывать культурную специфику страны, а во-вторых, начинать преобразования с культурной сферы.

В-шестых, становление рыночной системы хозяйства новой экономики требует пересмотра многих ключевых положений экономической науки. Сегодня некоторые ученые предлагают в рамках экономических исследований обращаться, прежде всего, к таким «культурным» понятиям, как счастье и удовлетворенность жизнью.

Таким образом, новый этап в развитии экономического знания становится невозможным без осознания того, что «экономика — это важнейшая область современной жизни, в рамках которой культура оказывает прямое влияние на благосостояние населения», а «взаимосвязи между экономикой и культурой носят взаимодополняющий характер, как это происходит в отношении различных систем биологического организма».

Отечественная экономическая наука делает первые шаги в изучении роли культурно-институциональной подсистемы в экономической жизни России. Пока еще основной акцент делается на институциональной проблематике, т.к. сегодня российское общество активно создает, формирует и развивает институты, характерные для рыночной экономики.

Однако уже сейчас возникает непосредственный и неподдельный интерес к культурной составляющей рассматриваемой подсистемы. Этот интерес вызван тем, что простая трансплантация институтов, доказавших эффективность за рубежом, на российскую почву без учета национальных культурных особенностей привела к катастрофическим последствиям 1990-х гг.

Еще одним важным фактором, обуславливающим интерес к культуре, становится конкурентная борьба на мировых и внутренних (отечественных) рынках, т.к. в условиях глобализации и сжатого совокупного спроса экономический успех во многом определяется знанием и учетом едва уловимых для стороннего наблюдателя культурных различий тех или иных потребителей.

P.S. Менеджеры и маркетологи передовых компаний все чаще встают на позицию, высказанную еще великим Мастером — Микеланджело Буонарроти: не пренебрегайте мелочами, ибо от них зависит совершенство, а совершенство — это уже не мелочь. Действительно, пренебрежение культурными «мелочами» чревато для современного бизнеса убытками и в конечном итоге банкротством.

Стратегия управления: эволюция управленческой мысли и знаний

Первый этап характеризуется обособлением экономики от других отраслей науки, хотя еще и прослеживается четкая связь с биологией, философией, физикой и т.д. Например, идеи А. Смита о конкурентной борьбе и благоприятной роли конкуренции для развития общества были созвучны идеям Ч. Дарвина и его эволюционной теории (кроме того, сам А. Смит являлся видным представителем шотландской философской школы).

Труды Т. Мальтуса легли в основу многочисленных теоретических конструкций не только в экономической теории, но и политологии, социологии, этике и т.д. Представители австрийской и швейцарской школ маржинализма стали знамениты благодаря своим открытиям в экономике и математике. Кроме того, разработанный ими равновесный подход на долгие годы определил развитие научной мысли в гуманитарной сфере.

К. Маркс и Ф. Энгельс по праву считаются не только экономистами, но и социологами, а также политологами. Сами основоположники научного коммунизма активно интересовались последними достижениями в области физики, химии, астрономии, антропологии и т.д. Например, К. Маркс заимствовал методологический принцип представления идеального процесса в виде цикла из физики и применил его к экономической сфере жизни общества (циклы воспроизводства). Известны философские идеи Ф. Энгельса по вопросам междисциплинарного взаимодействия различных отраслей научного знания: он называл физику механикой молекул, химию — физикой атомов, а биологию — химией белков (сегодня мы бы добавили: и нуклеиновых кислот).

Высказывая такие мысли, Ф. Энгельс хотел показать переход, который существует между науками, а следовательно, существующую между ними связь, непрерывность, а также различия и дискретность. Список известных экономистов того времени, которые оставили свой след в других отраслях научного знания, может быть продолжен и дальше. Важнейшим результатом первого этапа стало возникновение двух принципиальных положений, спор о соотношении которых в экономической жизни общества продолжается до сих пор.

Речь идет о роли и мере сознательного (прежде всего, со стороны государства) и стихийного (со стороны рынка) регулирования экономических процессов. Способы решения этой проблемы во многом определяют особенности управления социально-экономическими системами в разных странах и регионах.

Второй этап развития экономики связан с появлением многочисленных направлений, школ, теорий, концепций, характеризующих тот или иной аспект хозяйственной жизни людей: происходит глубокая специализация экономики как науки. Именно в этот период она становится мощным орудием научно-технического прогресса. Экономический аппарат начинает активно использоваться в других областях научного знания.

Такие специфические экономические принципы, как принцип нахождения оптимума (равновесного состояния), принцип рационального (экономического) человека, принцип экономического детерминизма активно заимствуются другими общественными науками.

В итоге возникает феномен экономического империализма. Кроме того, формируется особый тип экономического мышления, в основе которого лежат рациональность, альтернативность и количественная (стоимостная) оценка выбираемых альтернатив.

Современная наука позволяет конструктивно и комплексно использовать достижения всех областей научного знания на благо развития нашей цивилизации и управления различными социально-экономическими системами.

Экономическая наука является образцом подобной успешной интеграции. Из физики экономика заимствует такие ключевые положения, как, например, первый и второй законы термодинамики. Из физики и химии экономика заимствует положения синергетики (синергетическая экономика), а из биологии — эволюционизм (отсюда возникает целое теоретическое направление, созданное Р. Нельсоном и С. Уинтером, — эволюционная экономика).

На стыке этих наук возникают принципиально новые направления развития научного знания, которые меняют парадигму экономики. Эконофизика занимается моделированием процессов развития и эволюции на основе нелинейной логики, которое в перспективе может привести к построению экономики по образу и подобию точных и естественных наук. Кроме того, она изучает физические явления в экономических системах. Экоматермика сочетает методы общественных, естественных и инженерных наук.

Методы экоматермики позволили уточнить понятие живого организма, в том числе общественного, установить фрактальность (подобие части целому) основных или базовых его потребностей, определить количественные соотношения между затратами ресурсов на удовлетворение комплекса основных потребностей. В результате использования данного подхода удалось обосновать интегральный количественный критерий эффективности жизни и предложить пути решения ряда проблем управления в природе и обществе. Биономика, подобно экологии, исследует экономические отношения между организмами (экономическими субъектами) и окружающей их средой.

Новый виток в развитии экономики связан с еще более активным взаимодействием с гуманитарными науками — культурологией, социологией, политологией, этикой, психологией, антропологией. В этой области также возникают многочисленные междисциплинарные предметы — экономическая социология, экономическая психология, экономическая этика, экономическая антропология и т.д.

Важнейшим результатом развития экономической науки стало осознание учеными того, что экономика не может изучаться в отрыве от других социальных наук, а само экономическое развитие невозможно без глубоких изменений как в самой экономике, так и в политической, социальной и культурной областях жизни людей.

Стратегия управления: роль организационной культуры в развитии бизнеса

Стремись к успеху, старайся превзойти себя,

люби своих друзей, говори правду, будь верен, уважай родителей. Эти жизненные принципы помогут тебе достичь совершенства, сделают сильным, дадут надежду и приведут к истинному величию. Джо Уайдер

Окружающий нас мир можно условно разделить на три большие сферы: мир неживой природы, живая природа и человеческое общество. В каждой из этих сфер реализуются процессы управления, которые становятся объектами изучения соответствующей отрасли научного знания. Управление машинами и механизмами исследуют инженерно-технические науки, естественные науки посвящают свою деятельность рассмотрению управления в биологических, химических, физических и геологических системах, а управление в человеческом обществе находится в поле зрения общественных наук — политологии, социологии, экономики, этики и т.д.

Такая научная специализация обусловлена тем, что в каждой из рассматриваемых сфер процессы управления имеют свои характерные особенности, выявить, описать и исследовать которые можно, лишь используя относительно обособленные научные методы. Однако существуют и общие закономерности, имеющие место быть в любых управленческих процессах. Возникновение данных закономерностей связано с тем, что, во-первых, между рассматриваемыми сферами нет четких границ: они взаимопроникают и накладываются друг на друга, и, во-вторых, эти сферы выступают как подсистемы одной большой системы — окружающего нас мира.

По этой причине возникают междисциплинарные теории, которые могут одинаково эффективно использоваться всеми отраслями научного знания при изучении управления, например: синергетика, теория хаоса, общая теория систем, эволюционная теория, кибернетика, теория познания и т.п. Однако так было не всегда: начиная с эпохи Просвещения четко обозначаются три хронологических этапа, и каждый из этих этапов характеризуется разным пониманием проблем управления в научном знании.

Первый и самый ранний этап отличается тем, что наука воспринимает окружающий мир с механистических позиций. В рамках данного этапа отсутствует четкая научная специализация (этот тезис подтверждается большим количеством среди ученых того времени «энциклопедистов» — людей, одновременно работающих в химии, физике, математике, экономике, биологии, философии и т.д.). Вершиной первого этапа стало появление основных отраслей научного знания.

Второй этап связан с углубляющейся специализацией в рамках отдельных отраслей науки, благодаря которой делаются выдающиеся открытия в самых разных областях окружающего нас мира. Однако научная специализация стала не только ускорителем развития нашей цивилизации, но в определенном смысле и тормозом, т.к. обособление, в первую очередь, естественно-научной и гуманитарной культур стало одной из причин как антропогенных катастроф ХХ в., так и обострения глобальных проблем современности, особенно экологической.

Величайшей заслугой и вершиной развития науки в этот период времени становится системное видение, которое позволяет устранить отдельные недостатки, характерные для глубокого разделения научного труда и на более высоком уровне изучать проблемы управления.

Современный (третий) этап включает в себя две тенденции — биологизацию и гибридизацию. Биологизация — это построение и исследование моделей поведения сложных объектов и способов управления ими на основе имитации механизмов, реализованных природой в живых существах. В свою очередь, под гибридизацией понимается совместное применение различных методов и(или) моделей для обработки информации об одном и том же объекте.

Парадигма такого подхода основана на том, что любая сколь угодно сложная искусственная модель реального объекта всегда будет примитивнее и проще оригинала, и только многоаспектное его изучение с последующей интеграцией получаемых результатов позволит обрести необходимые знания или приблизиться к оптимальному решению. Таким образом, цитируя У. Уивера, можно говорить о том, что наука вначале столкнулась с организованной простотой (механика), затем — с неорганизованной сложностью (статистическая физика), а теперь — с организованной сложностью (жизнь).

P.S. Соответственно рассмотренным выше этапам развивалось познание самого человека, его места и роли в управленческих процессах — от теоцентризма (человек есть результат творения высшей Божественной силы), и космоцентризма (сущность человека — его физическое тело, а сам человек выступает как часть физического мира) к антропоцентризму (человек — вершина природных процессов, их первопричина), а затем к социоцентризму (человек — общественное существо).