Business efficiency: KPI в управлении

Использование KPI в последнее время стало одной из активно обсуждаемых управленческих проблем. Существует ли типовой набор KPI для отдельных отраслей и должностей? Как из множества показателей отобрать те самые, которые и будут ключевыми? Как KPI связаны с целями компании и отдельных структурных подразделений (сотрудников)? Попытаемся ответить на эти вопросы и связать рассматриваемую проблему со стратегией компании.

Цели и KPI (Key performance indicators — ключевые показатели результативности) для каждой конкретной должности в компании зависят в первую очередь от ее стратегии. Работа официанта в сети ресторанов McDonald's существенно отличается от работы его коллеги в дорогом ресторане тосканской кухни. Если строительная компания разрабатывает финансовые схемы для своих клиентов, то работа ее финансового директора строится с учетом этого стратегического направления. Иными словами, выбранная стратегия в значительной степени обусловливает специфику работы сотрудников, а значит — их цели и KPI.

Все многообразие бизнес-стратегий можно свести к ограниченному числу однородных моделей. Майкл Портер в своих трудах говорит о трех возможных типах стратегии в бизнесе: «лидерстве по издержкам», «дифференциации» и «концентрации». Все весьма логично: чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно быть либо дешевле, либо лучше. Образно говоря, в любой отрасли возможен как свой McDonald’s, так и свой изысканный французский ресторан. Это в рамках всей отрасли.

Можно также отыскать весьма узкую нишу (к примеру, неженатые айтишники 35–40 лет, предпочитающие экзотические рыбные блюда и пиво). Чем не ниша для ресторана, обещающего учредителю 400% рентабельности на вложенный капитал?

Другие «гуру» в этой отрасли — М. Трейси и Ф. Вирсема — для структуризации стратегий используют понятие «ценностные дисциплины». Их также набирается три: «операционное совершенство», «лидерство по продукту» и «близость к клиенту». Компании, работающие по модели операционного совершенства, обычно предлагают клиенту недорогой, простой, стандартизованный продукт умеренного (но стабильного!) качества с ограниченными ассортиментом и сервисом. Основное внимание такие компании уделяют оптимизации производственных и логистических процессов.

Компании, избравшие для себя не менее тяжкий путь лидерства по продукту, стремятся создать продукцию высокого качества, причем, как правило, инновационную. Значительные инвестиции в процессы НИОКР — типичная их черта. Они зачастую делают ставку на нематериальные активы (дизайн, бренд, сервисное обслуживание) и развитие сети сбыта.

Компании, строящие бизнес по модели «близость к клиенту», налаживают долгосрочные отношения со своей целевой группой. Они работают преимущественно в узких нишах и создают продукты, максимально адаптированные к потребностям конкретной целевой группы. Особую роль здесь играют выстраивание контактов с клиентами и предложение комплексных решений (продукт + добавленные ценности).

В целом можно говорить, что структуризация стратегий по Портеру «корреспондирует» с подходом Трейси и Вирсемы. «Лидерство по издержкам» во многом похоже на «операционное совершенство», «дифференциация» — на «лидерство по продукту», а «концентрация» — на «близость к клиенту». Разумеется, мир бизнеса сложнее моделей, описанных в книгах, и стратегия конкретной компании, как правило, сочетает в себе черты двух, а то и всех трех типовых моделей.