Многие руководители по своему опыту знают, что крупные ИТ-проекты — будь то внедрение ERP и CRM, замена биллинговых приложений в телекоммуникациях или внедрение систем управленческой информации (MIS) — часто требуют гораздо больше ресурсов, чем представлялось поначалу. Перерасход финансовых средств при внедрении, например, ERP-систем составляет в среднем 90%, а перерасход времени — 120%. Чем объясняется столь неутешительное положение дел?
Факт налицо: многие менеджеры, выделяя на реализацию ИТ-проекта значительные ресурсы, не понимают реальных оснований для его запуска. Восточноевропейские бизнес-менеджеры в целом и российские в частности обычно скептически относятся к необходимости уделять большое внимание информационным технологиям, воспринимая их как источник затрат, но не новых возможностей для бизнеса. Нежелание руководителей разбираться в целесообразности той или иной инициативы создает соответствующий настрой и во всей организации. В результате многие компании не утруждают себя подготовкой детальных обоснований проектов или подходят к этому слишком формально: не оценивают реальные потребности бизнеса и не ставят конкретные цели, достижение которых будет означать успешное проведение проекта.
Туманные представления о том, какие преимущества компания получит по его завершении, и отсутствие конкретных целей приводят, например, к тому, что 70% всех проектов по внедрению CRM не оказывают желаемого воздействия на бизнес. Когда у руководства компании нет представлений о реальных целях проекта, оно не может установить и четкие приоритеты внедрения, и это обстоятельство приводит к появлению еще одного неутешительного показателя: невостребованными остаются до 40% возможностей закупленного программного обеспечения.
Таким образом, успех любого крупного ИТ-проекта зависит в первую очередь от понимания бизнесом оснований для его запуска и умения бизнес-менеджеров взять на себя инициативу в установке его приоритетов. Еще один немаловажный фактор успеха — способность руководителей обеспечить различные механизмы реализации проекта. Взглянем на некоторые наиболее важные аспекты управления крупным ИТ-проектом с точки зрения бизнес-менеджера.
Бизнес-менеджеры нередко считают, что раз они не специалисты по технологиям, то им не понять реальных причин для вложений в ИТ. Кроме того, многих из них смущает, что в большинстве случаев эти инвестиции невозможно обосновать с помощью привычных для бизнеса финансовых показателей, таких как рентабельность или чистая приведенная стоимость.
Как действовать в таких условиях, на что ориентироваться? Мы предлагаем для простоты понимания разбивать все ИТ-проекты на две категории (или выделять в одном проекте две составляющие): в первую попадут проекты, непосредственно направленные на улучшение экономических показателей (будь то увеличение доходов или снижение издержек), а во вторую — инфраструктурные (их не всегда удается обосновать в терминах прямой финансовой отдачи, но они могут внести существенный вклад в развитие компании и повышение качества принятия решений).
Пример типичного проекта, непосредственно направленного на улучшение экономических показателей, — внедрение CRM-системы. При планировании подобных инвестиций бизнес-менеджерам нужно действовать так же, как если бы речь шла о «нормальном» бизнес-начинании. Ведь, скажем, если начальник отдела продаж попросит увеличить штат своего подразделения на 200 человек, любой руководитель потребует от него скорректировать план продаж на следующий год, и это будет воспринято как совершенно справедливое требование.
Но если от этого начальника потребуют заложить в планы эффект от внедрения CRM, то он, скорее всего, откажется — скажет что-нибудь вроде «всем очевидно, что без CRM не обойтись». Однако инициаторы внедрения обязаны показать, каким образом использование новой системы позволит улучшить финансовые показатели компании, и соответствующие цифры необходимо включить в планы. Если речь идет о подразделении продаж, то его сотрудники должны объяснить, чтo они планируют делать с помощью новой системы, какие проводить кампании — как именно, для каких целевых сегментов, какие продукты будут предлагаться и т. д. Отговорки в духе «сначала надо установить систему, а уж думать, как ею пользоваться, будем потом» или «мы строим платформу на будущее» означают только одно: инициаторы инвестиций не имеют конкретных планов по использованию системы для улучшения финансовых показателей компании.
Руководство компании должно требовать цифр и обязательств и в тех случаях, когда инициаторы ИТ-проекта обещают снижение издержек. Такое снижение в результате ИТ-проекта может происходить по двум основным направлениям: за счет упрощения архитектуры или автоматизации тех или иных бизнес-процессов. В большинстве российских компаний ИТ-архитектура очень фрагментирована, существует множество разрозненных систем и приложений.
Внедрение единого решения от одного поставщика или установка промежуточного программного обеспечения, позволяющего состыковать разрозненные части инфраструктуры, позволяет обновить архитектуру и сократить затраты на поддержку информационных систем. В свое время именно это стало для западных компаний важным стимулом к внедрению ERP: одна глобальная нефтяная компания благодаря ей отказалась от 350 систем. В то же время если снижение издержек на обслуживание — основная цель внедрения нового единого решения, то компании нужно проявить твердость и отказаться от других систем; следовательно, ИТ-подразделение должно заранее предусмотреть соответствующие мероприятия. Что касается автоматизации, то она позволяет снижать издержки, например, за счет сокращения персонала в бэк-офисе, уменьшения запасов, увеличения скорости процессов и т. п. Однако, чтобы это произошло на деле, соответствующие бизнес-подразделения должны не только доказать свою способность реализовать обещанные эффекты, но и принять обязательство (и отразить его в бизнес-плане) сделать это в определенные сроки.
Часто прогнозировать непосредственный финансовый эффект от реализации крупного ИТ-проекта трудно, однако он может быть совершенно необходим или целесообразен. К жизненно важным можно отнести проекты, направленные на устранение очевидной технологической отсталости — такие инвестиции нужны просто для того, чтобы бизнес остался на плаву. Но нередко благодаря крупным внедрениям появляются условия для развития компании на новом уровне. Прежде всего это касается таких проектов, как создание систем управленческой информации или внедрение ERP-систем. В этом случае, как мы отмечали выше, вполне реально добиться измеримых улучшений, но на деле основные преимущества для компании возникают благодаря формируемой ERP инфраструктурной основе для будущего развития компании в целом и ее информационных возможностей в частности. ERP-системы (если их грамотно внедрять) как никакие другие позволяют интегрировать информацию, унифицировать бизнес-процессы (и за счет этого сделать компанию гораздо более прозрачной для руководства), а также облегчить дальнейшее развитие ИТ-приложений. Они становятся своего рода административным и информационным «позвоночником» организации. Непосредственный финансовый эффект от таких вложений обосновать сложно, но в определенный момент внедрение ERP-системы оказывается необходимым условием для дальнейшего устойчивого развития крупной компании. В то же время, учитывая размер вложений и необходимость тратить на внедрение систем рабочее время сотрудников, каждой компании нужно четко понимать, готова ли она пойти на эти расходы и для чего она это делает.
Возникает определенный риск, что инициаторы проектов будут стараться относить как можно больше проектов к инфраструктурным, чтобы избежать необходимости обосновывать их в финансовых терминах. Однако бизнес-менеджеры должны требовать от сотрудников своих подразделений обоснований и лично убеждаться в целесообразности инфраструктурных инвестиций.
Не стоит и излишне бюрократизировать процесс принятия решений — здесь вполне работает правило 80/20: у 80% всех проектов есть финансовое обоснование, а остальные 20% могут без него обойтись.
Комментариев нет:
Отправить комментарий