Business efficiency: EVA и стратегия компании

Каждая компания использует возможности EVA в зависимости от своих потребностей. Очень важным для создания успешной стратегии на основе экономической добавленной стоимости является вовлечение в процесс сознательного создания стоимости не только менеджеров, начиная с CEO и CFO, но и рядовых сотрудников.

Наиболее плодотворным в продвижении стратегии EVA является премирование персонала акциями компании, при этом, постепенно формируя новое стоимостное мышление. Суть стоимостного мышления заключается в понимании того, что акционерная стоимость создается в результате каждой сделки, начиная с закупок, за счет эффективного использования активов в производстве и далее по цепочке добавленных стоимостей вплоть до реализации продукта (услуги).

Например, в компании Harsco, осуществляющей деятельность в таких сферах, как услуги питания, услуги доступа, контроль газоснабжения и другие инфраструктурные продукты и услуги внедрение EVA ориентированного менеджмента инициировалось сверху, начиная с Председателя правления и CFO [см. J. Singer, D. Millar «Value-Based Management Done Right: The EVA implementation at Harsco»]. Далее решение топ-менеджеров о принятии стратегии улучшения EVA как высшей финансовой цели было доведено до ключевых менеджеров, которые в значительной степени влияют на результаты компании. Год кропотливой работы консультантов Stern Stewart & Co вместе с персоналом Harsco над совершенствованием бизнес-процессов, принятием решений по размещению и привлечению капитала, созданием компенсационной системы, а также проведение бизнес-тренингов по EVA-менеджменту позволили Harsco повысить доходность акций с негативного уровня 35,7% до 22,7% и способствовали включению в рейтинг Standart&Poors 500. Проведенные реформы улучшили результаты Harsco и в сравнении с показателями других промышленных компаний, средняя доходность которых находилась на уровне 10,9%.

Управление компанией и построение стратегии на основе создания акционерной стоимости получило название Value-Based Management [см P. Haspeslagh, T. Noda, and F. Boulos. «Are You (Really) Managing for Value?»; N. Kissel, J. Reynolds «Capital Management: A Key to Linking Strategy and Value Growth»]. В соответствии с этой концепцией, подлинная ориентированная на акционеров компания не только максимизирует периодически выплачиваемые дивиденды, но и повышает рыночную стоимость акций компаний, что просто немыслимо без эффективного управления активами и обязательствами. Как говорится в одной из библейских притч, произрастает и умножается только то зерно, которое было брошено в хорошую почву.

В ходе своей деятельности нацеленные на рост стоимости менеджеры планируют, принимают решения, контролируют процессы, распределяют ресурсы, расширяют сферы деятельности, передвигают временные рамки тех или иных проектов, порой сознательно отказываются от высокодоходных, но рисковых опционов, чтобы зарабатывать стабильную прибыль собственникам компании и создавать задел для роста в будущем.

С одной стороны, не ставя перед собой стратегических целей и интересов акционеров как наивысшей ценности, компания едва ли сможет занять высокие позиции в рыночных котировках. С другой стороны, чрезмерно зарегулированный менеджер, принимающий решения, держа руку на корпоративном кодексе управления, более ограничен в выборе финансовых инструментов для инвестирования, возможности участвовать в венчурных проектах. В любом случае менеджеры, ориентированные на создание акционерной стоимости, должны быть открыты для диалога с акционерами и придерживаться в своих действиях четкой стратегии.

Современный менеджмент уже не воспринимает стратегии компаний, сконцентрированные на операционной эффективности как таковые. Поскольку «операционная эффективность выражается в стремлении делать примерно тоже, что и конкуренты, но лучше, — отмечает профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Э. Портер, — сущность же конкуренции на основе стратегии в том, чтобы действовать иначе» [П.Майкл, Х. Такеути, М. Сакакибара «Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать?»]. В тоже время, стратегия, нацеленная на создание EVA для акционеров, может показаться несколько абстрактной, если в ней не обозначены ключевые факторы влияния и ключевые контрагенты.

Выделив целевых участников процесса, менеджер может сегментировать в рамках глобальной стратегии индикативные и текущие планы действий в отношении каждой фокус-группы, подобрать приемлемые механизмы взаимодействия, закрепить ответственных и установить промежуточные и финальные индикаторы оценки результатов. Общая схема контрагентов, участвующих в создании стоимости компании представлена на следующем рисунке.

В числе основных факторов, влияющих на EVA, можно выделить следующие:

• величина инвестированного капитала компании;
• стоимость используемого капитала;
• доходность, зарабатываемая компанией на основе капитала;
• наличие у компании потенциала и возможности для роста.
• базовые факторы позволяют утверждать, что добавленная стоимость будет создаваться в том случае, если вложения в проект с учетом затрат на привлечение капитала будут покрываться поступлениями от проекта.