Business efficiency: адекватна ли EVA

Часто менеджмент компании в значительной степени концентрируется на обеспечении достаточного потока наличности для удовлетворения потребностей операционного и финансового циклов. EVA же в принципе является стратегическим показателем и при всех достоинствах не отражает реальный денежный поток, генерируемый компанией. В этой связи некоторые авторы предлагают использовать показатель CVA (Cash Value Added) — денежная добавленная стоимость [Fredrik Weissenrieder «Value Based Management: Economic Value Added or Cash Value Added?»], который определяется по формуле:

CVA = AOCF − WACC × TA, где

AOCF (Adjusted Operating Cash Flow) — скорректированный операционный денежный поток;

TA — суммарные скорректированные активы.

Несмотря на определенные преимущества для анализа наличности, на практике CVA требует аналогичных корректировок, как и EVA. При этом EVA соответствует принципу начисления, применяемому в бухгалтерском учете, и позволяет судить о стоимости компании с учетом ожидаемых в течение краткосрочного периода финансовых результатов, а не исключительно по кассовым поступлениям и оттокам.

Критическим мнением против EVA является осознание того, что если компания в основе своей стратегии ставит цель «зарабатывать прибыль для акционеров», то, следовательно, в погоне за этой прибылью менеджеры не будут задумываться о методах ее достижения.

Это может поставить в ущерб социальную ответственность бизнеса, глобальные инициативы устойчивого развития и сохранения природных ресурсов и др. Действительно, EVA напрямую не отражает корреляцию улучшения условий труда персонала с полученными финансовыми результатами. Не учитывает EVA и экологические аспекты бизнеса, что особенно актуально для компаний добывающей и обрабатывающей промышленности.

Да, это так, EVA не является парадигмой для ответа на все вопросы и отражения всех сфер активности компании. По сути, для этого система ключевых показателей деятельности компании («key performance indicators — KPI’s») должна быть оснащена наряду с финансовыми, операционными, инвестиционными и социальными показателями, индикаторами влияния деятельности компании на основной регион, являющийся центром экономических интересов, индикаторами соответствия целей компании макроэкономическим стратегиям государства (прим. авт. — особенно актуально для нацкомпаний), а так же глобальным стратегиям, если компания имеет транснациональный масштаб и связана с энергетическими, человеческими, информационными ресурсами различных стран. По этой причине можно согласиться с тем, что EVA имеет и свои ограничения и является лишь одним из группы KPI’s компании.

Если же заглянуть за занавес группы, именуемой «акционеры», то можно без труда увидеть, что далеко не все из них «богатые молодые профессионалы с Уолл-стрит, — как пишет Stern Stewart & Co. Research, — наши совместные фонды, пенсионные планы, полисы страхования жизни и многие вклады мелких инвесторов представляют значительное большинство держателей акций. Наши крупные институциональные инвесторы представляют сбережения обычных граждан. Мы инвестируем наши сбережения и несем риск в надежде на лучший возможный доход» [J. Pettit «EVA & Strategy»/Stern Stewart & Co. Research].

И в то же время EVA выступает показателем эффективности компании, наглядно демонстрирующим фундаментальную связь результатов деятельности компании с финансовыми результатами ее акционеров, собственников, как основной группы, связанной с компанией интересами и капиталом.