Business efficiency: расширение граней

Эволюция систем оценки бизнеса продолжается и по сей день. Сегодня существенную проблему точной оценки эффективности компании составляет то, что распространенной практикой является подготовка заключений по результатам определенного календарного периода. Однако такая оценка не всегда позволяет правильно оценить перспективы развития компании, кроме того, для собственника непросто оценить совокупный эффект без учета изменения стоимости компании.

Мы уже отмечали выше, что в рамках одного периода компания может добиться значительных результатов, например за счет резкого сокращения затрат, однако это может повлиять на результаты следующих периодов. Поэтому при учете результатов/эффектов деятельности компании важно учитывать также будущие, долгосрочные эффекты, которые наступят в результате действий прошедшего периода. Все эти эффекты должны находить свое отражение в результирующем показателе стоимости компании.

Иначе говоря, оценивая эффективность предпринимательской деятельности сегодня, мы определяем стоимость компании, но не действия по ее максимизации. Для достижения этой цели необходимо разработать механизм, который позволит управлять увеличением стоимости компании на уровне всей организации.

Как это сделать? «Первый шаг в управлении стоимостью состоит в том, что максимизация стоимости принимается за главную финансовую цель компании. Более того, менеджеры высшего эшелона должны знать, каково реальное соотношение этой цели с другими целями организации»⁵. Необходимо выстроить такую систему оценки деятельности каждого из подразделений компании, чтобы увеличение эффективности их деятельности приводило к росту стоимости компании в целом. Подобная система должна основываться на анализе факторов увеличения стоимости, применимых к конкретной компании и актуальных в конкретных условиях хозяйствования. Можно выделить несколько характеристик для такой системы:

• Всеобъемлющий характер. Система оценки должна затрагивать все уровни организации вплоть до самых низших. Благодаря такой системе можно отследить влияние каждого принимаемого решения на итоговый показатель.
• Гибкость. Система должна предусматривать возможность изменения показателей оценки эффективности подразделений и самих факторов стоимости в зависимости от полученных результатов и условий хозяйствования. Очень важно соблюсти баланс между снижением пригодности показателей оценки эффективности (эту проблему мы опишем в следующем разделе) и снижением пригодности системы к компенсационным целям.
• Применимость к компенсации. Показатели, выделяемые в рамках такой системы должны участвовать в системе компенсации персонала компании.
• Применимость к планированию. Показатели такой системы должны использоваться при составлении планов компании. Важно соотносить нефинансовые показатели с финансовыми целями компании. «Нефинансовые показатели должны предсказывать будущие финансовые результаты, иначе говоря, нефинансовые показатели должны служить определяющими показателями эффективности, а финансовые — лаговыми, то есть они должны суммировать результаты по мере их поступления».
• Минимальность. Для руководителей каждого уровня необходимо определить относительно небольшое количество показателей оценки эффективности, в противном случае могут возникнуть проблемы с расчетом компенсации и мотивации сотрудников, а также может снизиться информативность показателей.