Сделать это крайне необходимо именно в самом начале проекта, иначе все результаты будут тупиковыми и система показателей не будет отражать реальное функционирование компании. Но проблема заключается в том, что у 95% исследованных нами компаний отсутствовала формализованная стратегия, а у оставшихся 5% она была создана лет пять-семь назад и на данный момент требует оценки достигнутых результатов.
Это происходит, на наш взгляд, по причине так называемого «остаточного эффекта зарождения бизнеса», когда у собственников нет потребности четко определить цели и задачи, нет проблемы формализации организационной структуры управления, а стоит главная цель — производить на основных средствах товары, осуществлять их дистрибьюцию и получать оборотные средства. То есть главная цель сводится к своевременному получению оборотных средств. Топ-менеджмент прекрасно осознает необходимость наличия формальной стратегии развития, понимает, что без ясных стратегических ориентиров сложно устанавливать тактические и операционные задачи (сложно установить, например, ясную и измеримую задачу для финансового директора, если оперировать только лишь понятиями дохода, издержек и т. д.).
Теперь о поисках в компании должностных лиц, обладающих базой знаний о целевых ориентирах. Кто эти лица?
Во-первых, акционеры или, как мы их называем, собственники бизнеса. Во-вторых, руководители компании — наемные профессиональные менеджеры. В их число мы включаем как генеральных директоров, так и руководителей структурных подразделений. В-третьих, ключевые сотрудники подразделений. Как правило, это опытные работники, знающие дело досконально, до мелочей.
Начнем с акционеров. Все у них хорошо, кроме одного: они всегда очень заняты и не могут уделить проекту больше 10% своего времени. Да и то в самом начале работы, а потом за более детальной информацией отсылают вас к менеджеру.
Топ-менеджеры компании делятся на две категории: лояльных и безразличных. С первыми все легко: они готовы идти навстречу желаниям акционеров, знают дело в общем и в частности, а потому могут быть крайне полезны. Разве что из опасений раскрыть конфиденциальную информацию будут утаивать кое-что нужное для формализации стратегии. Представители второй категории управленцев могут быть даже более полезными, но вместе с тем и доставлять больше проблем. У них на первом месте ежедневная работа, и стороннее вмешательство их раздражает. К ним надо искать подход. Такие руководители ценны в первую очередь своим профессионализмом и прямотой. Именно они способны назвать фактически значимые функции, бизнес-процессы, сориентировать по главным и второстепенным целям и задачам, а также помочь с выявлением параметров количественной оценки результатов исполнения бизнес-процессов.
Ключевые сотрудники подразделений подчас являются наиболее авторитетным источником информации о том, как фактически протекают бизнес-процессы (достаточно часто в нашей практике встречались случаи, когда, например, главный технолог был в профессиональном отношении слабее технолога цехового). Именно эти люди обладают конкретными знаниями по каждому нюансу функционирования процессов, имеют представление о том, каковы результаты на выходе и как их можно и следует оценить (количественно и качественно). Главная трудность — соединить разрозненные знания ключевых сотрудников в стройную систему.
Если вы нашли в компании формальную стратегию, если эта стратегия разработана с использованием фактических, а не выдуманных целей и ориентиров, если в ней присутствуют количественные параметры достижения целей, а также если вам удалось установить позитивный контакт с лицами, обладающими знаниями по бизнес-процессам, то считайте, что вам крупно повезло.
Можно утверждать, что проект не будет слишком сложным, так как компания уже сама готова к новшествам. В противном случае задача специалиста усложняется и нужно серьезно задуматься о целесообразности продолжения проекта.
Комментариев нет:
Отправить комментарий