Business efficiency: роль EVA в менеджменте компании

Первым надежным способом ориентировать менеджмент на управление ради акционерной стоимости может быть разделение части акцийкомпании между наиболее мотивированными и активными менеджерами. В этом случае EVA стратегия будет реализовываться в управленческих решениях на подсознательном уровне. Вторым способом ориентировать менеджмент на создание стоимости является внедрение системы премирования в привязке к показателю EVA. В этом случае премии и бонусы менеджеров напрямую зависят от стабильности и роста EVA, когда плановые значения EVA сопоставляются с фактически достигнутыми за период.

Одним из драйверов роста доходности компании является управление текущими затратами. И хотя факторы, влияющие на EVA, в большей степени имеют объективный характер и тесно взаимосвязаны с эффективностью управленческих решений, у менеджеров всегда имеется соблазн искусственно манипулировать величиной EVA.

В этом случае непременно заработают механизмы демотивации, и компания может потерять ценных сотрудников. Поэтому системы управления и мотивации на основе EVA должны быть интегрированы в общую систему ключевых показателей деятельности компании, которая позволяет сигнализировать о сбалансированности принятых управленческих решений.

В этом случае может быть достигнут компромисс интересов основных стейкхолдеров компании: собственников, менеджеров, персонала. В целом же организованная система управления компании предполагает наличие регламентов, процедур, положений, инструкций, директив, моделей, а также программных платформ, которые направлены на обеспечение прозрачности, понятности, проверяемости, эффективности действий персонала, минимизировав влияние на процессы случайных событий по вине человеческого фактора.

В настоящее время Stern Stewart & Co применяет концепцию EVA^® в 250 компаниях. Используя EVA в анализе, консультанты [J. Pettit «EVA & Strategy»/Stern Stewart & Co. Research] столкнулись с тем, что EVA позволяет по-новому взглянуть на анализируемую компанию, а точнее на результаты деятельности, отражаемые другими показателями и EVA. Так, одна из растущих компаний специализировавшихся на выпуске бланков, печати и сборке приобрела два новых завода одного профиля и ориентированных на одну группу клиентов и ценовую категорию. Благодаря внедренным технологиям новый завод «Южный» показывал хорошие результаты, о чем свидетельствовали низкие затраты на единицу продукции, высокая эффективность и рентабельность на уровне 10–15%. В то же время завод, именуемый «Северный», едва обеспечивал рентабельность на уровне 1%.

Соответственно для менеджеров компании, ориентировавшихся на показатель рентабельности в качестве критерия операционной эффективности, завод «Северный» казался низкодоходным активом. После проведения анализа на принципах создания акционерной стоимости картина управленческой ситуации изменилась. Дело в том, что завод «Северный» не использовал заемный капитал, удовлетворяя потребность в необходимых оборотных средствах за счет выгодных условий оплаты поставок. Это обеспечивало высокие показатели отдачи на капитал, и в целом экономическое положение завода оказалось достаточно хорошим.

Нужно признать, что нацеленная на стоимость система управления не возникает в компании сразу после заявления руководства о приверженности принципам VBM или после включения в KPI’s показателя EVA. Наиболее сложной задачей является изменение мышления персонала, поэтому необходимым этапом внедрения новой системы управления является обучение персонала. Менеджеры должны не только анализировать результаты компании с позиции добавленной стоимости для акционеров, но и принимать соответствующие системе EVA решения. Различные компании мотивируются разными стимулами для внедрения EVA менеджмента.

Поэтому перед внедрением системы руководство компании должно определить, для чего будет использоваться эта система. Учитывая широкий спектр применения этой концепции, может быть найдено несколько вариантов, приемлемых для компании. Методологически можно выделить два уровня использования: внешний и внутренний. Внешний уровень говорит о том, что компания использует EVA как инструмент бенчмаркинга, чтобы наилучшим образом представить свою систему управления как одно из конкурентных преимуществ и привлечь новых инвесторов. Внутренний уровень EVA-менеджмента ориентирован на повышении эффективности деятельности компании, оптимизации процессов, улучшении отбора управленческих решений. Так, в крупных компаниях EVA-анализ проводится даже в разрезе подразделений, которые рассматриваются как отдельные бизнес-единицы.

При этом частота анализа, степень открытости компании и уровень внедрения системы EVA-менеджмента сильно различаются. Исследования, проведенные консалтинговой компанией Lufthansa Consulting [Dr. C. Homburg, A. Theissen, A. Knigge «Value Based Management Concepts: Suitable Tools for Airline Management?» на предмет внедрения системы VBM в крупных мировых авиакомпаниях, показали:

• Значение VBM для менеджмента крупных авиакомпаний ниже, чем в других отраслях;
• Большинство авиакомпаний не предоставляют информацию об индикаторах VBM основным заинтересованным пользователям;
• Большинством авиакомпаний система VBM не была полностью принята на всех организационных уровнях и отражена в отчете о миссии компании;
• Ожидается, что повышение конкуренции на рынке капиталов и в отрасли, стимулируют к улучшению систем VBM в авиакомпаниях;
• 43% используют карты сбалансированных показателей balance scorecard как основу контроля операционных результатов и нефинансовых результатов. 57% не используют никаких нефинансовых индикаторов в дополнение к узкому финансовому анализу;
• 28,57% авиакомпаний выполняют контроль ключевых показателей деятельности ежемесячно, 42,86% — ежеквартально, 14,29% — на полугодовой основе и столько же на ежегодной основе;
• 57,14% авиакомпаний не публикуют ни достигнутые результаты, ни годовое изменение показателей VBM. Также информация о расчетах KPI’s и о планируемых значениях не раскрывается 71,43% компаний. Только 14,3% авиакомпаний предоставляют такую информацию институциональным инвесторам или для анализа по требованию;
• 71% авиакомпаний организуют тренинги для персонала по VBM, а также проведенный тест качества и реализуемости стоимостно ориентированного менеджмента позволил оценить уровень успешности этой системы по 5-балльной шкале на уровне 3,29. Распределение уровня успешности внедрения VBM компаниями выглядит так: 14% — с большим успехом, 14% с меньшим успехом, 14% — успешно и 57% — удовлетворительно.

Бизнес модель внедрения системы EVA-менеджмента по методике Stern Stewart & Co. представлена в виде последовательных этапов, названных 4 М.

М 1 — Measurement (измерение). На данном этапе производится собственно расчет показателя EVA, для чего производится корректировка и трансформации финансовой отчетности из традиционных финансовых отчетов в форму экономических отчетов. При этом рекомендуется применять корректировки в случае, если менеджмент может ответить на четыре вопроса:

• Есть ли вероятность существенного материального влияния на EVA?
• Могут ли менеджеры оказывать влияние на результаты?
• Может ли операционный персонал легко это воспринять?
• Насколько легко требуемая информация может быть надлежащим образом прослежена и доступна:

М 2 — Management (управление). Стадия предполагает внедрение EVA в систему управления, включая процесс принятия решений и организацию. Менеджеры обеспечиваются моделями, электронными таблицами («spread-sheets»), методическими материалами («tool-kits»), позволяющими анализировать оперативные и стратегические решения, бизнес-ситуации, документацию, процесс утверждения решений.

М 3 — Motivation (мотивация). Этап концентрируется на построении системы премирования менеджеров в привязке к уровню создаваемых доходов акционеров. Для этого разрабатывается план мероприятий, направленных на повышение отдачи на вложенный акционерный капитал.

М 4 — Mindset (мышление). Основное внимание уделяется проведению тренингов для персонала и системе коммуникаций. Тренинги раскрывают концепцию EVA, задачи по корпоративным финансам представляют практический материал по успешным системам EVA в других компаниях.

Наиболее «предприимчивые» менеджеры могут начать «перетягивать одеяло на себя», то есть стараться чрезмерно сокращать затраты на дополнительную заработную плату остальных сотрудников, увеличивая базу к распределению дивидендов, или использовать другие «черные методы».