Добавленная стоимость, приобретаемая при внедрении информационных технологий

При формулировании целей предприятия или проекта всегда следует помнить о ряде конкретных критериев успеха. Вплоть до конца двадцатого века формулирование этих задач или целей в форме краткого набора количественных оценок и известных (или сообщенных) утверждений, ориентированных на успех, не было широко распространено. В настоящее время обычно употребляют термин "критические факторы успеха" (CSF - critical success factors). В этой посте вы познакомитесь с множеством вариантов формулирования критериев успеха и вопросов, которые нужно задать провайдерам/продавцам/партнерам, чтобы успешно осуществить ваш проект и одержать победу над конкурентами. В этот раздел включены самые разнообразные точки зрения, которые помогут вам ускорить достижение цели и познакомят вас с ведущими стратегиями. Из этого поста вы узнаете мнения по поводу выбора стратегии, проекта, продавца, а также о способах поддержки рядового пользователя.

В компании IBM в 70-х и 80-х годах пропагандировалось использование терминологии «CSF». В 1961 году президент США Джон Ф. Кеннеди произнес речь об ожиданиях, связанных с новыми целями, поставленными перед организацией НАСА. Смысл его знаменитого утверждения о выборе стратегии управления, которое впоследствии неоднократно цитировали во многих академических и деловых кругах, сводится к тому, что надо выбирать «простейший » путь к успеху. Но еще более глубокая и общая формулировка критерия успеха прозвучала так: "Мы сможем послать человека на Луну и вернуть его на Землю в конце этого десятилетия (60-е годы)". В его обращении к сотрудникам НАСА, американской общественности и ко всему миру были четко сформулированы задачи, временные рамки проекта и критерии его успешного выполнения.

(Единственный важный пункт, который Кеннеди опустил, касался инвестиций, или стоимости ресурсов, нужных для достижения поставленной задачи в обозначенный период времени). Таким образом, тысячи сотрудников, работающих по контракту, и государственных служащих знали цель (или CSF), и даже после траги ческой смерти Кеннеди эта мечта и цель продолжали жить в сердцах людей. Годы идут, и каждое новое достижение рождает новые значительные проекты, CSF, и соответственно все возрастающие реинвестиции.

Формальное использование термина СSF было введено Джоном Ф. Рокартом и его группой из школы бизнеса Слоана Массачусетского Технологического института (MIT) в конце семидесятых. Предпосылкой для введения этого термина послужили результаты интервью, во время которых определяли самые важные для бизнеса факторы, настолько важные, что без них достичь успеха было невозможно. Рокарт ставит эти критерии выше всех других целей, стратегий или задач. В статье Рокарта, напечатанной в апреле 1979 года в «Harvard Business Review», были перечислены факторы, обнаруженные при анализе интервью с директорами ведущих крупных фирм, работающих на всей территории США.

Директора практически не имеют обратной связи или полу чают лишь формальные отчеты об использовании, стоимости и преобразованиях, достигнутых организациями IT и их акционерами. В основном это происходит из-за того, что у них нет CSFs для IT.

Это напоминает мне знаменитую фразу из фильма «Наглый Люк» с Полом Ньюманом в главной роли: «В данном случае у нас проблема со связью». И это является ключевой проблемой для всех руководителей бизнеса и технологических проектов во всем мире.

Многие руководители отделов по обработке данных, информационных систем и недавно «коронованные» CIO (chief information officer, ответственные за связь) хотели бы четко представлять свои шансы на успех.

Одним из таких вице-президентов группы IT был Джон Эгердинг, работавший в St.Louis Trust Company, которая впоследствии объединилась в Centerre Trust, а затем в Boatmen’s Bank (в настоящее время произошло новое слияние и образован Nation’s Bank). Мы отдали предпочтение Эгердингу, потому что данный случай обладал всеми характеристиками, которые были нам нужны для проверки правильности наших идей:

1. Высшее руководство нуждалось в более ясном понимании истинной ценности IT.
2. Группы IT управлялись посредством специального бюджета, они выполняли специальные проекты со своими сроками исполнения, но они нуждались в дополнительной информации о том, как способствовать успеху всего предприятия.
3. Они были готовы к восприятию новых идей и постоянным изменениям.
4. Все это сделало общение и деловые отношения полезными для обеих сторон.

Джон Ф. Рокарт: Большинство директоров не ценят добавленную стоимость, приобретаемую благодаря инвестициям в информационные технологии.