Существует много статей посвящённых созданию брендов, но в немногих из их говорится о том как правильно «убить бренд». Хотя следует отметь что большинство успешных компаний регулярно «убивают» ненужные бренды, добиваясь тем самым максимизации прибылей. Однако на создание и развитие брендов тратится очень много сил и времени. И вопрос когда убивать бренд может показаться очень странным. Начнем с того что странного в этом ничего нет т.к. бренды не приносящие пользы компании таят в себе большую опасность для бизнеса в целом.
Согласно данным исследователей стало известно что многие корпорации основную прибыль получают от 20% своих брендов, временами прибыль от этих брендов достигает 90% от общей. К примеру «Procter & Gamble» выпускает на рынок около 250 брендов, но большую часть прибыли и 66% роста продаж приходится на 10 из общего количества.
Потери от содержания таких брендов не единственная опасность, существует ещё опасность возникновения конкуренции между брендами одной и той же компании, вплоть до полного взаимоуничтожения. Управление большим количеством брендов очень трудоёмкий процесс отнимающий много сил, который может и в большинстве случаев отвлекает менеджеров от более важных задач. В производстве такое количество брендов требует много времени для внедрения новых продуктов, что приводит к простою оборудования. Компании становится труднее внедрять новые бренды. Поэтому компания которая хочет успешно работать должна периодически осуществлять пересмотр своего брендового портфеля.
Однако определить какие бренды являются бесперспективными, а какие нет, не простая задача. Часто встречается ситуация, когда управленцы попросту не знают как происходит распределение ресурсов между брендами. Если у компании определённой тактики по выявлению «некачественных» брендов их количество будет расти. В такой казалось бы безвыходной ситуации в качестве полезного инструмента можно использовать метод предложенный Нармалиа Кумаром. Данный метод направлен на выявление «ненужных» брендов, и их уничтожение с наименьшими потерями.
Во-первых надо решить, есть ли вообще необходимость в рационализации портфеля брендов. Тем, кто не совсем в курсе, как обстоят дела в его компании, предлагается пройти тест "Не слишком ли много у вас брендов?"
• Правда ли, что более 50% ваших брендов — аутсайдеры среди товаров своей категории?
• Правда ли, что вы не в состоянии конкурировать со своими конкурентами в маркетинге и рекламе многих брендов?
• Правда ли, что вы теряете деньги на небольших брендах?
• Правда ли, что вы используете различные бренды в разных странах для, в сущности, одних и тех же продуктов?
• Правда ли, что целевые сегменты рынка, линейки продуктов, ценовые группы или каналы распределения для каких-либо из ваших брендов пересекаются?
• Правда ли, что, по мнению покупателей, ваши бренды конкурируют друг с другом?
• Правда ли, что только часть ваших брендов востребована в розничной торговле?
• Правда ли, что увеличение расходов на рекламу для одного из ваших брендов ведет к уменьшению продаж какого-либо другого вашего бренда?
• Правда ли, что вы тратите ненормированное количество времени на распределение ресурсов среди ваших брендов?
• Правда ли, что ваши бренд-менеджеры рассматривают друг друга как главных соперников?
Если вы ответили "Да" только на 0-2 вопроса, у вас нет необходимости в рационализации набора брендов. Если на 3-6 — у вас есть значительная возможность для рационализации. Если 7-10 — рационализация набора брендов должна быть вашим приоритетом.
Теперь вы должны принять решение, предположим, что вы приняли решение о рационализации брендов. Теперь необходимо провести аудит всех ваших брендов. Оценку (аудит) брендов должны провести топ-менеджеры компании т.к. именно они будут принимать решение исходя из итогов оценки. Для получения объективной оценки необходимо чтобы все менеджеры сообща оценивали набор брендов компании. При оценке отдельного бренда закрепленным за ним менеджером, оценка получится необъективной и принять правильное решение будет намного сложнее. После того как менеджеры оценят весь портфель брендов компании, станет ясно какие бренды убыточны и какие из них являются дублирующими, снижая эффективность набора брендов в целом. Инструменты для оценки брендов каждая компания выбирает сама, к примеру, можно использовать таблицу, в которую заносятся все бренды.
Обычно результаты оценки становятся для участников аудита полной неожиданностью. Выясняется, что лишь небольшая часть брендов имеет четко дифференцированные позиции, или долю на рынке больше 1%. После выявления проблем при первоначальной оценке брендов, необходимо принять решение, сколько брендов нужно оставить, а от скольких избавится.
Не все компании оптимизируют весь портфель брендов, некоторые предпочитают сегментный подход. Компания конфигурирует бренды так, чтобы более эффективно обслуживать все значимые для нее сегменты рынка.
Рационализация брендов ведет не только к улучшению управляемости компании, но и к увеличению прибылей и росту продаж.
Все описанные выше рекомендации не дают полный список всех опасностей, которые могут возникнуть, но, автор статьи приходит к выводу, что ее положительный эффект далеко перевешивает возможные потери при ее проведении. «Убив» лишние брендов, компания может сосредоточить ресурсы на тех продуктах, которые по настоящему прибыльны. Можно также использовать освободившиеся средства для других целей. Новые возможности роста должны стать результатом рационализации брендового портфеля, и он стоит затраченных усилий.
Все остальные бренды либо не приносят прибыли, либо являются убыточными, либо приносят минимальную прибыль.
Комментариев нет:
Отправить комментарий