Внедрение проекта АСУ и исполняющая команда

Кто он, менеджер проекта?

Вы наверняка хотели бы иметь в своем штате сотрудника, обладающего следующими качествами:

• гибкий
• дисциплинированный
• быстро обучающийся
• умеет быстро принимать «трудные» решения
• сильный политик
• имеет хорошее образование
• умеет нравиться людям и найти общий язык со всеми
• умеет мотивировать людей.

Но именно таким должен быть и руководитель комплексного проекта по внедрению информационных систем со стороны заказчика. Он должен хорошо понимать, какое влияние окажет реализация проекта на бизнес, разбираться в основных бизнес-процессах компании и поддерживать тесный контакт с производственниками, чтобы предлагаемая консультантами модель стала используемым на практике удобным инструментом. Менеджер проекта должен уметь находить контакт практически с каждым сотрудником компании, оперативно решать возникающие конфликты и вдохновлять всех окружающих на упорный труд над внедрением проекта.

Особенно это актуально в ситуации, когда параллельно с внедрением новых технологий организация занимается перестройкой своих бизнес-процессов — априори конфликтной задачей, затрагивающей интересы большинства работников и разрушающей привычные всем процедуры и схемы работы. Но зачастую компании как раз и совмещают эти две задачи, корректируя бизнес-процессы под требования идеальной модели, предлагаемой IT-специалистами. Такой проект является клубком сложнейших задач и потенциальных разногласий, с которыми может справиться только высококвалифицированный специалист — представитель заказчика.

К сожалению, практика показывает, что руководители не хотят отпускать своих самых опытных функциональных менеджеров в лидеры проекта. Тем не менее, многие западные коллеги утверждают, что именно наличие такого лидера является самым важным фактором успеха проекта…

Как работать с «рабочей группой»?

Однако просто понять, что нужен менеджер проекта и группа сотрудников со стороны клиента — еще недостаточно для достижения результата. Приведем здесь несколько рекомендаций по организации рабочей группы:

• Необходимо вовлечь в группу представителей всех подразделений, в особенности тех, деятельности которых коснется новая система. Построение команды только из IT-специалистов является серьезной ошибкой.
• Рекомендуется привлекать людей, которые смогут оказывать влияние на местах — как формальное, так и личностное. По выражению одного из специалистов по внедрению информационных систем, внедрение проекта похоже на «обращение в веру», и потому ее члены должны быть верующими увлеченными фанатиками, способными оказывать влияние на коллег и подчиненных.
• Квалификация членов группы должна соответствовать поручаемым задачам. Часто компании-клиенты выделяют для работы с консультантами тех, кто относительно свободен, кого можно отвлечь от работы, однако такие сотрудники отнюдь не всегда являются достаточно компетентными, чтобы эффективно справиться с поставленными задачами.

Итак, у нас есть поддержка руководства, высококвалифицированный лидер проекта со стороны клиента и рабочая группа. Как же убедить всех остальных поддержать проект?

Информационная кампания

Когда группа «миссионеров» подготовлена, можно начинать планомерное «обращение в веру». К сожалению, многие руководители недооценивают значение информационной кампании как инструмента управления, в т.ч. и при внедрении любых изменений. Однако путем предоставления сотрудникам полной информации о планируемых действиях и обсуждения с ними возможных проблем и путей их преодоления можно добиться гораздо больших результатов, чем угрозами увольнения или обещаниями премии.

Информационная кампания по своему содержанию должна подразделяться на логические этапы:

• объяснение, почему изменения необходимы и неизбежны;
• разъяснение целей, к которым необходимо двигаться, и обсуждение, каким образом это лучше делать;
• разъяснение задач, которые необходимо решать каждому;
• регулярное информирование о достигнутых промежуточных результатах.

Интересным способом запуска проекта может стать, например, «информационная ярмарка», нацеленная на то, чтобы «продать» проект сотрудникам компании. В ней должны быть представлены все направления проекта, его влияние на будущее организации и т.д., и самое главное, важно создать доброжелательную атмосферу, в которой сотрудники могут без боязни задать все беспокоящие их вопросы и получить на них ответы.

Для того, чтобы информация достигла каждого сотрудника, необходимо использовать все возможные виды информационных каналов — от собраний с участием высшего руководства до внутрифирменных газет и e-mail. Обязательной составляющей информационной кампании должна быть т.н. «обратная связь», т.е. возможность сотрудников высказать свое мнение о происходящем, предложить свои идеи, выплеснуть эмоции и т.д. Ведь для многих внедрение информационной системы связано со страхом — потерять рабочее место из-за недостатка квалификации, не научиться пользоваться новой системой, отказаться от привычной практики работы… Среди методов обратной связи и эмоциональной поддержки можно привести в пример «хорошего и плохого полицейского», когда один из них провоцирует сотрудника на самую плохую реакцию на новую систему, сам реагируя достаточно корректно, но без индивидуального подхода. Второй же должен внимательно и рассудительно выслушивать каждого, сочувствуя конкретной ситуации и используя индивидуальный подход.

Последний из названных этапов, информирование о промежуточных достижениях, имеет важное значение, т.к. психологически сотрудникам сложно преодолевать трудности сегодня ради результата через 2 года. Поэтому проект должен быть разделен на подэтапы, завершение каждого из которых должно формулироваться как достижение каких-то положительных результатов и доводиться до сведения всех сотрудников.

Как же их этому научить?

Помимо разъяснения, зачем компании нужна новая автоматизированная информационная система, важно еще и научить в ней работать. Поэтому обучение сотрудников является одним из важных элементов успеха проекта, при этом следует разделить индивидуальное обучение и внутрифирменные семинары.

Внутрифирменные семинары, помимо обучающих целей, являются еще и прекрасным инструментом информационной компании, поскольку на них можно осуществить:

• уточнение «общей точки отсчета» для дальнейшего развития компании;
• обмен мнениями, «информационный прорыв»;
• создание общей терминологии и инструментов анализа.

Например, этапы семинаров для сотрудников компании могут быть следующими (обратите внимание, в общих семинарах основной акцент сделан на понимание принципов работы новой системы, а не на детали ее функционирования):

• сессии по концепции построения системы;
• обсуждения бизнес-концепций и бизнес-процессов компании, ее индивидуальных особенностей и требований к системе;
• принципы построения информационных систем и навигации в них, что снижает риск ошибок интеграции и страх перед современными информационными системами;
• обычные функциональные тренинги, которые консультанты-внедренцы проводят всегда.

Что же касается индивидуального обучения, то очень полезно прикрепить к каждому консультанту специалиста компании клиента, чтобы обеспечить максимальный обмен опытом, иначе с уходом консультантов компания рискует остаться с системой, как работать с которой никто не знает.

Безусловно, внедрение автоматизированных систем управления — сложный и многогранный процесс, и потому многие его проблемы, безусловно, остались за рамками данной статьи. Однако мы надеемся, что описанный нами опыт будет полезен многим руководителям.