Бюджет и внутренняя подготовка к внедрению

Принятие бюджета внедрения

На этом вопросе можно не останавливаться подробно — эти бюджеты не являются чем-то специфическим.

Cобственно бюджет. Его стоит разделить на расходы по покупке программы, внедрению и покупке необходимого оборудования. Основываясь на имеющейся у автора практике, все расходы на покупку и внедрение ERP-системы вполне способны уложиться в рамки: (1) счета капитальных инвестиций на покупку / создание нематериального актива, (2) счета инвестиций на покупку / создание основных средств (это нужно для покупки железа) и (3) счета учета малоценки.

Бюджет времени. Это можно рассматривать как дополнительную детализацию к план-графику внедрения, подписанному с вендором.

Бюджет «голов». Важно, чтобы компания была готова к найму дополнительного временного персонала в случае необходимости, поскольку низкая скорость внедрения — слишком дорогое удовольствие.

Внутренняя подготовка компании к внедрению

Сюда можно отнести:

• план счетов (НСБУ, МСФО, налоговый учет, управленческий учет);
• учетную политику к операциям по каждому плану счетов;
• описание бизнес-процессов, подразделений и сотрудников, влияющих на появление всех транзакций;
• определение пользователей системы и концепции полномочий (кто и что делает).

Собственно, следующее, что делает вендор после подписания контракта, это выявляет юридическую и физическую структуру компании, а также утверждает будущий план счетов по всем видам учета. Подготовиться к этому этапу стоит заранее, так как сам вендор способен лишь собрать сведения о текущем состоянии. В то же время сама компания может поработать над тем, чтобы система была настроена и на ближайшее будущее.

Что касается плана счетов, то для его адекватного создания, по мнению автора, стоит пойти от обратного — от отчетности. Это позволит полноценно описать все, что компания хочет видеть в системе.

Особое внимание нужно уделить оперативной производственной отчетности, отчетности в продажах и в маркетинге. Очень часто именно она весьма хаотична, и внедрение ERP может помочь собрать ее воедино, стандартизировать и сделать общедоступной. Примерами могут быть данные о себестоимости на переделах, данные о трудовых затратах временных работников (как в производстве, так и в маркетинге), информация о заключенных контрактах в продажах (это может иметь существенное значение для отчетности по международным стандартам), информация о клиентских счетах (скидки, наценки, расходы по заказам клиентов) и многое другое. Зарабатывающие подразделения обычно имеют возможность собрать огромный массив аналитических данных, необходимых для улучшения продуктов и услуг. Но чаще всего здесь действительно царит неразбериха. С ней можно бороться средствами будущей ERP, а в дальнейшем создать полноценную CRM.

Что касается описания бизнес-процессов, то здесь есть своя специфика. Работать приходится со всеми процессами, которые будут создавать транзакции в системе, — значит, работы достаточно много. Результатом описания должна быть четкая привязка к плану счетов: «какие процессы к каким последствиям в учете приводят» и «какие люди какую информацию в систему вносят». Это важно и для определения круга будущих пользователей системы.

Небольшое лирическое отступление. ERP стоит тем дороже, чем больше у системы пользователей. Но автор уверен, что внедрение ERP должно сопровождаться расширением круга людей, которые вносят в систему информацию об операциях. Как обычно попадают данные в бухгалтерию? Акт выполненных работ, накладная, налоговая накладная — хорошо, если придет контракт вовремя. Поэтому учетная служба учитывает транзакции только по документам. Но часто значительные массивы данных не имеют документального подтверждения, и лучше всего об этом знают профильные службы.

Пусть юридическая служба вносит в систему сведения о состоянии судебных дел по взысканию задолженности, пусть ИТ-отдел вносит информацию о расходах на связь (т. к. счета доходят после отчетности), пусть в отделе продаж будет создано специальное подразделение, которое будет вносить информацию о контрактах, продажах, возвратах и т. д. (то же самое нужно сделать и по отношению к отделу закупок). Когда все это сделано, тогда учетная служба перестанет заниматься счетоводством и займется своей прямой обязанностью — правильным отражением транзакций и компиляцией отчетности.

ERP позволяет настроить раздельно права ввода данных и их учета в системе, так что это возможно и стоит сделать.

Еще немного того, что стоит делать при внедрении

Стоит уйти в сеть. Это не идея автора статьи — это рекомендации, даваемые такими специалистами по управлению, как Портер, Риддерстрале и Нордстрем. Правоту этой идеи несложно ощутить, присутствуя на очередной встрече по подготовке к совещанию по сбору сведений для встречи по определению повестки дня заседания…

Процесс внедрения системы очень дорог. Поэтому команда по внедрению должна обладать поразительной пропускной способностью, не задерживая даже на день решения ни одной возникающей проблемы. Как это будет сделано — удел конкретного проекта. Но пусть все ключевые лица проекта будут иметь лаптопы и мобильный выход на сеть по GPRS, пусть они меняют план счетов после конференц-связи по Skype. Пусть они также решат проблему с возникшим сбоем при компиляции отчета о прибыли и убытках, а с помощью доступа к программе по серверу терминалов устранят его. Это очень правильно — быть быстрыми.

Стоит обойтись одним внедрением. Существует два варианта внедрения ERP. Первый — когда система устанавливается в каждом подразделении и между ними и центральным офисом осуществляется ежедневная репликация обновленных данных. И второй вариант — когда внедрение делается «единожды». В отдельных подразделениях не устанавливается ничего — ни программное обеспечение, ни оборудование — только доступ к центральному компьютеру по серверу терминалов (например Citrix). Это требует широкой связи по сети, но избавляет от множества проблем. Более сложно, но уже возможно в Украине — перейти на работу с тонкими клиентами.

Еще немного того, чего не стоит делать при внедрении

Не стоит делать пилотные проекты на малых подразделениях. Это часто любят делать иностранные компании, полагая, что небольшой офис будет отличной обкаткой процесса внедрения. Но небольшой (особенно недавно созданный) офис не выполняет подавляющего числа операций, которые имеет головная компания, не имеет отлаженных процессов. Внедрение в нем ERP в качестве пилотного проекта не только не даст необходимого опыта для всей компании, а напротив, внедрение будет сопряжено со значительными дополнительными трудностями.

Не стоит доверять отдельные фронты работ разным вендорам. Наилучшее решение — собственная служба сопровождения. Автору хорошо известна компания, имеющая почти 5000 пользователей, которые поддерживаются всего парой десятков специалистов. Половина из них работает над разработкой, половина — над внедрением и поддержкой. И никаких десятков вендоров в разных странах.

В случае если создание собственной службы на данной стадии нерентабельно, стоит централизованно работать через одного вендора (даже внедряя систему в разных странах). Пусть субподрядчики будут его заботой, но таким образом обеспечится единообразие системы.

Не стоит разделять процесс на части. Старт должен быть полным для всей головной компании. Если с 1 марта стартуют продажи, с 1 июня — производство, а с 1 января — бэк-офис, то это может сработать на усиление хаоса от разнообразия учетных систем.